3. Поиск «крайних» вариантов решения.

Ими явля­ются наилучшее и наихудшее для данных условий реше­ния. В качестве крайних решений можно рассматривать вариант бездействия (непринятие решения) и достижение целей любой ценой.

4. Формулирование альтернативных вариантов реше­ний, расположенных между «крайними» вариантами.

Не­обходимость нескольких альтернативных вариантов ре­шения обусловлена требованием повышения эффективно­сти искомого решения. Возникает вопрос: сколько же альтернативных вариантов решения должно быть?

Ответ на этот вопрос может быть получен из следую­щих соображений.

Во-первых, в действительности всегда имеются два альтернативных решения: не принимать никакого решения (предоставить разрешение проблемы естественному ходу событий), принять решение.

Во-вторых, альтернативных вариантов решения должно быть столько, сколько это принципиально возможно в рамках полагаемого времени и ресурсов для принятия решения.

В-третьих, в реальных условиях управления пред­приятием обычно рассматриваются два-три варианта решения, не более.

В-чет­вертых, количество вариантов увеличивается с лагом решения (период, в течение которого действует решение).

В-пятых, максимальное количество решений не ограничено. Количество альтернативных решений зависит от имеющегося времени и ресурсов. При этом необходимо соотносить ожидаемый эффект от выбранного решения с затратами на его поиск. Очевидно, что если этот эффект небольшой, то тратить ресурсы на поиск многих вариантов нерацио­нально.

5. Оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решений.

Реализуемость решений является решающим факто­ром при их отборе. Любое решение к моменту его реализации требует создания определенных условий. Рассмотрение возможности их создания и составляет суть данной операции.

6. Качественное и количественное описание преиму­ществ и недостатков всех вариантов решений.

Описание преимуществ и недостатков следует производить с учетом следующих критериев:

а) степени достижения поставлен­ных в решении целей;

б) удовлетворения сформулиро­ванным ограничениям;

в) вероятности реализации

г) ожидаемых прямых и косвенных последствий.

Наиболее часто в практике обоснования решений в качестве показателей, характеризующих преимущества решений, применяются: виды и объемы ресурсов, необхо­димых для осуществления решений, степень достижения поставленных целей, выраженная в конкретных показателях производственно-хозяйственной деятельности.

7. Сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.

Технико-экономическое обоснование решений представляет собой абсолютную оценку предпочтений каждого решения в отдельности.

Сравнительная оценка предпочтений решений гораздо субъективнее, чем абсолютная, поскольку в значительной степени зависит от психологии мышления и охватывает более широкий круг различных качественных показателей.

2.3 Выбор решения.

Этап поиска решения является наиболее трудоемким, поскольку здесь проводится большая информационная работа: сбор, регистрация и подготовка информации; обработка, прием и передача информации и т. п. Однако наиболее ответственным, хотя и менее трудоемким явля­йся этап выбора единственного решения. Основная рабо­та на этом этапе выполняемая лицами, принимающие решения - осмыслить всю собранную и обработанную ранее информацию и на ее основе сделать выбор. Поэтому работа этих людей характеризуется большим напряжением, эмоцио­нальной нагрузкой, ответственностью.

На этапе выбора решения выполняются следующие операции:

- определение допустимых (приемлемых) решений;

- определение эффективных решений;

- выбор единственного решения.

1. Определение допустимых (приемлемых) решений.

Операция получения множества допустимых решений из исходного множества альтернативных вариантов в за­висимости от характера решаемой задачи и степени фор­мализации информации может выполняться путем логи­ческого мышления или с применением формального аппа­рата.

Поэтому возможны два подхода к выбору допустимых решений. Первый подход основан на неформальном «руч­ном» выборе решения. Выпол­нение ограничений является необходимым условием для выбора единственного решения. Поэтому альтернативные варианты решений, не удовлетворяющие данному требо­ванию, исключаются из рассмотрения уже на этапе по­иска решения.

Второй подход основан на использовании при приня­тии решений формальных методов: ЭВМ, автоматизиро­ванных систем обработки данных, экспертных систем принятия решений, экономико-математических методов и т. п. Он требует жесткой регламентации всех процедур обработки данных, что не позволяет совместить операцию поиска альтернативных вариантов решений с их провер­кой на соответствие ограничениям. Поэтому процесс поиска решений, формулирования ограничений и уста­новления соответствия между ними выносится в самосто­ятельную операцию.

2. Определение эффективных решений.

Решение назы­вается эффективным, если не существует более предпоч­тительного с точки зрения выбранного критерия решения. Поэтому сужение множества допустимых решений до подмножества эффективных решений осуществляется на основе выбора и анализа предпочтений. Все эффективные решений как бы несравнимы между собой, нельзя ска­зать, какое из них предпочтительнее.

Основное назначение данной операции состоит в том, чтобы отобрать эффективные варианты решений и не пропустить непригодные с точки зрения эффективности решения. Поэтому при решении этой задачи необходимо применять аппарат оценки абсолютной и сравнительной экономической эффективности.

3. Выбор единственного решения.

Выбор единственно­го решения из множества эффективных в силу несравни­мости последних может быть осуществлен только с при­влечением дополнительной информации, которая позво­ляет всесторонне оценить цели и показатели их дости­жения.

С целью получения единственного решения при отсут­ствии критерия оптимальности приводится подробная проработка каждого варианта решения из подмножества эффективных решений.

Такие действия включают следующее:

1) более полное уточнение всех составных частей ре­шения: цели, ограничения, варианты действии с учетом изменившейся к моменту принятия решения обстановки, так, чтобы каждый вариант представлял собой закончен­ное оригинальное, готовое к реализации решение;

2) изучаются основные направления, пути и средства достижения поставленных целей, а также имеющиеся возможности: трудовые, материальные, финансовые и иные ресурсы (научные идеи, открытия, изобретения, фактор времени), особо учитывается, необходимость со­хранения коммерческой тайны;

3) исследуются возможные варианты взаимодействия подразделений и исполнителей, участвующих в реализа­ции решения;

4) оцениваются последствия от реализации решений. При этом важно знать не только целевые, но и побочные результаты, которые по своему значению бывают иногда не менее важны, чем целевые результаты.

2.4 Условия эффективности управленческих решений.