· устная поддержка по ходу выполнения работы, задания;

· одобрение и принятие вносимых предложений, идей работника;

· благодарность, публично выносимая на общих собраниях разного уровня, в зависимости от степени достижений работника или группы;

· благодарность, оформленная через вручение грамот и иных почетных знаков, сувениров, мелких подарков;

· благодарность в письменной форме от высшего руководства.

Совершенствование содержания работы.

Здесь можно выделить такие направления:

· обеспечение осознания значимости выполняемой работы, существенности вклада каждого сотрудника в общие успехи фирмы;

· поощрение проявлений инициативы, инновационных решений;

· создание условий для творческого труда, самореализации через работу;

· постановка разнообразных, уникальных, новых задач, обновление содержания работы;

· формирование целостности работы, то есть соприкосновения каждого работника с конкретными полезными результатами;

· предоставление возможности приобретать по ходу работы новые знания и умения;

· создание благоприятных условий труда, правильное оборудование рабочего места.

Обеспечение общественного признания.

· создание реальных перспектив карьерного роста для сотрудников;

· предоставить возможность проявить весь имеющийся профессиональный, творческий потенциал;

· формирование трудовых коллективов на основе данных о психологической совместимости работников;

· способствование одобрению позитивных действий работника со стороны коллектива;

· каждому человеку следует предоставить возможность оценить свое значение в коллективе;

· популяризация результатов труда отдельных работников.

Развитие трудового коллектива.

· воспитание профессиональной и корпоративной гордости;

· формирование чувства причастности к общему делу, общности целей всех членов коллектива;

· индивидуальный подход, проявление интереса к личности сотрудника со стороны руководства;

· развитие внутренних коммуникаций, обратной связи персонала и руководства;

· предоставление возможности общаться на месте работы, поощрение образования неформальных групп, не наносящих организации вреда;

· проведение общественных мероприятий, выходящих за рамки работы;

· развитие элементов корпоративной культуры.

Предоставление информации.

· свободный доступ ко всем возможным документам о деятельности фирмы, даже не связанной с компетенцией работника напрямую;

· своевременное информирование трудовых коллективов о предполагаемых изменениях;

· регулярное информирование о планах и стратегиях фирмы, о задачах, стоящих перед фирмой;

· регулярная и правильная оценка деятельности работников;

· четкая и конкретная постановка целей;

· полная информация о результатах труда коллективов и отдельных работников, о месте этих результатов в успехах компании.

Делегирование полномочий и ответственности.

· самостоятельное принятие работниками текущих решений;

· выбор работниками форм осуществления деятельности, способов достижения целей;

· предоставление полномочий, необходимых для решения поставленных задач;

· самостоятельное планирование работы;

· рассмотрение рационализаторских предложений, вносимых сотрудниками;

· вовлечение трудовых коллективов в управление через представительство;

· учет мнений сотрудников при принятии управленческих решений, привлечение их к процессу принятия решений в ходе работы;

· привлечение сотрудников к постановке текущих и перспективных целей;

· наложение на сотрудников функций первичного, официального самоконтроля деятельности;

· делегирование сотрудникам ответственности за принимаемые ими решения.

Заключение

Активизация деятельности персонала фирмы, подразумевающая развитие в ней компонентов усилия, старания, настойчивости и инициативы, является главной составляющей частью функций менеджера по управлению персоналом. Вопрос об активизации деятельности тесно связан с вопросом об оценке и повышении уровня ее эффективности, конкретных результатов труда.

Менеджеры воплощают свои решения на практике с помощью доступных человеческих ресурсов, персонала фирмы, применяя к людям основные принципы мотивации, выступающие в качестве рычага побуждения себя и других к трудовой деятельности для достижения как личных целей, так и целей организации.

Руководители всегда сознавали, что необходимо стимулировать персонал к работе на организацию. Однако очень многие полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Современные теории активизации трудовой деятельности персонала и их применение на практике доказывают, что далеко не всегда одними материальными стимулами можно побудить человека трудиться усерднее.

Эффективного управления деятельностью подчиненных нереально добиться без изучения менеджером проблем мотивации людей, общетеоретических сведений о мотивационном подходе в управлении и способов реализации этого подхода на практике, опыта такой реализации у других менеджеров. Овладение основами мотивационного подхода управления предусматривает изучение существующих теорий содержания и процесса мотивации, принципов применения механизмов наказания персонала, концепции мотивации труда и др.

За годы управленческой практики в различных странах мира накоплен обширный арсенал неоднократно доказывавших свою эффективность методов активизации деятельности, основанных на использовании материальных и нематериальных стимулов (поощрений), а также и наказаний. Сложная, творческая задача менеджера состоит в детальном изучении потребностей, ценностей, интересов, приоритетов своих подчиненных, и в формировании на их основе из известных методов активизации деятельности персонала собственной стратегии в данной области. При этом никто не ограничивает менеджера в творческой разработке новых методов, исходя из ресурсов организации и потребностей сотрудников.

Часть методов, походов и оценок, выработанных зарубежными практиками, не учитывают формировавшийся в течение десятилетий под влиянием социалистической действительности менталитет российского работника, все еще нередко накладывающий отпечаток на его трудовую деятельность. В силу этого у российского менеджера появляется задача адаптации зарубежных составляющих мотивационного подхода в управлении и методов активизации к условиям нашей страны.

Если хорошо понимать, что движет работниками, что побуждает их к трудовым действиям, к чему они стремятся, выполняя определенную работу, можно правильно, то есть индивидуально, с ориентацией на личностные особенности подчиненных, сформировать стратегию активизации деятельности персонала данной фирмы.

Эта стратегия поможет менеджеру таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Список использованной литературы