2.1. Неадекватная организационная культура.

2.2. Неадекватная организационная структура.

2.3. Неадекватная технология принятия решений.

2.4. Неоптимальное использование менеджерами своего рабочего времени.

2.5. Неадекватная система мотивации персонала. 2-б.Неадекватное управление менеджерами своим временем. 2.7. Неадекватный уровень компетенции менеджеров. 3. Большинство причин неэффективности могут быть устранены посредством:

3.1. Максимизации эффективности функционирования каждого менеджера организации посредством изменения его постулатов веры и системы ценностей на базе коррекции постулатов веры и этических стандартов всей организации (изменении ее кредо).

3.2. Придания организации необходимой гибкости и способности к быстрой адаптации, а также к опережающему поведению посредством формальных процедур и изменения культуры организации и системы принятия решений.

3.3. Внедрение в практику организации принципа "максимальной прозрачности".

3.4. Коррекции морального климата в организации.

3.5. Внедрения специальной технологии отбора менеджеров и их непрерывного обучения.

3.6. Внедрения гибкой схемы мотивации менеджеров.

3.7. Применения гибкой схемы делегирования полномочий. Основные принципы ТКУ, касающиеся культуры:

1. В организации у руководства должны стоять Лидеры, сочетающие формальную (власть иерархического положения) и неформальную власть, базирующуюся на их достоинствах как личностей и профессионалов. Основная проблема при реализации этого условия - подбор таких людей и/или их "взращивание".

2. В организации должен исчезнуть страх подчиненного перед руководителем. Последний должен стать, во-первых , учителем; во-вторых - помощником; в третьих - лидером. Быть учителем - значит быть примером, воспитывать подчиненных в духе выработанной культуры. Быть помощником - значит обеспечивать подчиненных необходимой для их работы информацией, участвовать в принятии ими решений, помогать сотрудникам контактировать с другими подразделениями. Быть лидером - значит уметь оперативно принимать адекватные решения в тех случаях, когда подчиненные по объективным причинам оказываются не в состоянии это сделать самостоятельно - например, в кризисных ситуациях, или в ситуациях, когда подчиненные не готовы брать на себя полную ответственность за самолично принятые решения.

3. Руководитель должен постоянно развиваться и совершенствоваться как профессионал и как личность, а также стимулировать своих подчиненных к аналогичной деятельности.

Основные принципы ТКУ, касающиеся структуры:

1. Структура организации может быть любой:

функциональной, матричной, сетевой и т. д., в зависимости от контекста. Ее вид не имеет решающего значения в повышении эффективности работы организации с помощью внедрения СКУ.

2. Количество иерархических уровней должно быть минимально. При определении оптимального числа уровней одним из важнейших критериев считается "норма управляемости", под которой понимается ограничение числа одновременно управляемых индивидуумов объектов. Считается, что их предельное число составляет 7-10.

При использовании подхода "максимальной прозрачности", описанного ниже, норма управляемости возрастает в 1.5-3 раза в зависимости от степени использования его сильных сторон, следствием чего становится резкое снижение числа иерархических уровней в организации. Существенный положительный момент, вытекающий их этого - повышение гибкости организации.

Основные принципы технологии принятия решений в СКУ:

1. Менеджер должен профессионально владеть навыками процессного консультирования, то есть способностью создавать такие условия, при которых подчиненные учатся самостоятельно принимать эффективные решения и претворять их в практику.

2. Принцип "максимальной прозрачности", который должны усвоить подчиненные и проповедовать менеджеры всех уровней, - выход сотрудника на более высокий уровень иерархии, включая своего прямого руководителя, допускается и поощряется в тех случаях, когда это совершенно необходимо; во всех остальных случаях подчиненный должен самостоятельно решать вопросы. Более того, если подчиненный обоснованно считает, что его непосредственный руководитель не сможет помочь выполнить задание или что его полномочий может не хватить, подчиненный может выходить на следующий после его руководителя уровень и решать необходимые задачи без консультаций со своим прямым руководителем.

В классической иерархической структуре считается, что подчиненный не должен перескакивать через уровень своего прямого руководства, и все вопросы должен решать только с непосредственным руководителем.

Вообще говоря, все вопросы, с которыми подчиненный "выходит" на своего прямого руководителя, можно разделить на три группы:

- вопросы, которые находятся в компетенции подчиненного, однако, имея некие мотивы, он предпочитает привлечь к их решению своего прямого руководителя;

- вопросы, которые находятся в компетенции прямого руководителя;

- вопросы, которые находятся в компетенции менеджеров еще более высокого уровня.

Если подчиненный стремится со всеми вопросами обращаться к своему непосредственному руководителю, он, во-первых, обрекает его на необоснованную трату времени; во-вторых, он явно не способствует развитию своей собственной компетентности, преднамеренно отстраняясь от принятия решений.

Если же в организации в каждом ее подразделении подчиненные решают задачи на основе принципа их, ранжирования, возникает ряд положительных моментов. Первый - снижается необоснованная перегрузка прямых руководителей. Второй - подчиненные учатся мыслить, более ответственно и творчески подходить к решению задач.

3. Принцип максимальной прозрачности является основой эффективной системы делегирования полномочий, без которой немыслимо эффективное управление организацией.

4. Следствием адекватного делегирования полномочий является высвобождение времени у руководителей всех уровней, которое они, как требует технология СУ, должны тратить на планирование стратегии, профессиональное и личностное самосовершенствование.

5. Однако такой подход может быть реализован только тогда, когда:

- прямые руководители достаточно уверены в себе, чтобы не стремиться быть "во всех бочках затычкой", то есть обладают набором определенных личностных качеств;

- в организации существуют общепринятые критерии ранжирования задач, например, сотрудник принявший один из трех вариантов решения задачи, должен уметь логически обосновать свой выбор;

- большинство менеджеров в организации разделяют и применяют принцип "максимальной прозрачности".

Основные принципы системы мотивации в ТКУ:

1. Система мотивации предполагает прежде всего комплексность, то есть использование как материальных, так и нематериальных стимулов.

2. Система материального стимулирования должна иметь максимальную корреляцию с результатами работы как индивидуума, так и групповыми результатами. При этом неотъемлемое условие - четкое понимание индивидуумом функциональной зависимости между результатами и их вознаграждением.