Рис.7.4. Пример децентрализованной структуры гипотетической организации

Достоинства структуры:

- является хорошим средством децентрализации и делегирования полномочий;

-предоставляет возможность президенту заниматься корпоративным стратегическим управлением;

- в ней четко определена ответственность менеджеров сфер бизнеса за получение прибыли.

Недостатки:

- возможно дублирование деятельности, вызывающее рост затрат;

-проблема адекватного разграничения централизованной и децентрализованной деятельности;

- в ней может возникать конкуренция между сферами бизнеса за общекорпоративные ресурсы;

- возрастает зависимость корпоративного менеджмента от менеджмента сфер бизнеса;

- возможна потеря необходимого контакта между менеджерами различных уровней.

4. Структура стратегических групп (рис. 7.5) предназначена для особо широко диверсифицированных, крупных организаций, в которых число сфер бизнеса особенно велико. Впервые эта структура была применена в компании General Electric. 190 сфер бизнеса были разделены на 43 стратегические группы (укрупненные корпоративные формирования, состоящие из связанно диверсифицированных сфер бизнеса).

связанные сферы связанные сферы связанные сферы

бизнеса бизнеса бизнеса

Рис.7.5. Пример структуры стратегических групп гипотетической организации.

Достоинства структуры:

- по-видимому, является единственно правильным решением для крупных, широко диверсифицированных компаний;

- в данной структуре в рамках стратегических групп решается задача максимального использования СС в организации;

- в ней достаточно четко распределены полномочия;

- она значительно упрощает работу корпоративных управленцев.

Недостатки:

- требует разработки исключительно четких процедур и должностных обязанностей;

- достоинства структуры проявляются только тогда, когда стратегические группы сформированы на основании критерия СС, а не на основе удобства управления ими.

5. Матричная структура характеризуется более чем одним каналом управления (обычно двумя). Эффективность данной структуры в первую очередь определяется характером деятельности, а не ее размахом. Ее используют такие компании, как Texas Instruments, Citibank, Shell Oil, Dow Chemical.

Достоинства структуры:

- предоставляет относительно равные права субъектам во внутрифирменной конкуренции за ресурсы и внимание;

- позволяет эффективно использовать СС;

объективно способствует кооперации между подразделениями.

Недостатки:

- сложна в управлении;

- трудно определять и поддерживать адекватный баланс между двумя линиями управления;

- может способствовать излишней бюрократии и препятствовать инновациям.

Перспективными следует признать так называемые сетевые формы организации бизнеса. Сети разделяются на три группы: внутренние сети, стабильные сети и динамические сети.

Внутренние сети позволяют достигать конкурентного преимущества посредством создания системы свободного предпринимательства в рамках больших организаций. Основной заложенный в них принцип - взаимодействие между подразделениями организации на основе рыночных цен (рис.7.6). Например, подразделения-производители комплектующих должны предлагать сборочным подразделениям комплектующие по конкурентоспособным рыночным ценам. Эти же подразделения могут торговать своей продукцией и с внешними организациями. Примером внутренней сети может служить компания "Дженерал Моторс".

В стабильных сетях значительная часть работ передается подрядчикам, которые могут не принадлежать основной компании (рис. 7.7). Примером стабильной сети является компания "БМВ", у которой более 50% суммарных производственных затрат приходится на оплату услуг подрядчиков. Такая форма позволяет получить конкурентные преимущества за счет узкой специализации подрядчиков.

В некоторых сферах бизнеса, например, в производстве одежды, издательском деле, биотехнологии, электронике и т. д. все большее распространение получает такая форма организации бизнеса, как динамическая сеть. Головная организация управляет капиталом и другими организациями в рамках достижения своих целей, фактически являясь ядром, или "системным интегратором". Она привлекает внешних независимых разработчиков, производителей, поставщиков, дистрибьюторов (рис. 7.8).

Рис.7.6. Структура гипотетической внутренней сети.

Рис.7.7. Структура гипотетической стабильной сети.

Как правило, ее главные активы - уникальные воплощенные идеи, имидж, способность оперативно реагировать на внешние изменения и исключительно профессиональный менеджмент. Конкурентные преимущества при такой форме достигаются за счет специализации и гибкости. Основная проблема такой формы организации - высокий риск несанкционированного использования ее знаний и технологий третьими лицами.