- тщательно следить за следованием принципам перспективными сотрудниками, планирующимися для продвижения по службе;

- устанавливать процедуры поощрения тех сотрудников, которые достигли наибольших успехов в реализации принципов.

При внедрении принципов необходимо соблюдение символьного соответствия: символы в организации должны соответствовать официально декларируемым принципам. Например, если в организации провозглашен принцип экономии, ему должны соответствовать символы: личный автомобиль главы исполнительной власти не должен быть слишком дорогим, интерьер его офиса не должен быть слишком претенциозен; сотрудники организации должны видеть, что организация очень аккуратно относится к закупкам с точки зрения цен и т. д.

Изменения культуры не могут происходить быстро, поэтому инерционность культуры должна быть учтена при составлении излишне оптимистичных бюджетов. Практика показывает, что в относительно крупных организациях достаточно радикальные преобразования в культуре занимают не менее 3-5 лет.

4. Технологии управления изменениями в организации.

При управлении изменениями обычно возникают две основные проблемы.

Первая - индивидуальное и групповое сопротивление. Для индивидуального сопротивления можно сформулировать несколько причин, его порождающих:

1. Эгоистический интерес. Страх потерять положение, власть, неформальные связи и т. д.

2. Неправильное понимание и недостаток доверия. Это происходит в тех случаях, когда субъекты изменений не обладают необходимой информацией об изменениях и/или не доверяют тем, кто их осуществляет.

3. Низкий уровень готовности к изменениям. Некоторые индивидуумы в соответствии со своими психологическими параметрами негативно относятся к любым изменениям.

4. Различные оценки необходимости и последствий изменений. Некоторые индивидуумы могут иметь свою собственную точку зрения на целесообразность изменений, их последствия для организации в целом, отличающуюся от декларируемой организаторами изменений.

Групповое сопротивление проистекает из того, что любая организация может рассматриваться как политическая система, в которой существуют группы и коалиции со своими собственными политическими интересами. Их реакция на изменения будет в значительной степени зависеть от того, как, по их мнению, изменения отразятся на их влиянии и балансе сил в организации.

Вторая проблема - проблема контроля в организации, которая может порождать частичную или полную дисфункцию системы организационного контроля, возникающую главным образом потому, что большинство формальных организационных механизмов предназначены для работы организации в относительно стабильном состоянии, а не в состоянии перехода.

В любом процессе изменения можно выделить четыре этапа.

Первый этап - "разморозка", осуществляемый посредством создания у субъектов изменения чувства неудовлетворенности, что будет способствовать появлению мотивации к изменениям. Чувство неудовлетворенности можно создавать с помощью наглядного сопоставления нынешнего "неблагополучного" состояния дел и планируемого "благополучного".

Второй - подготовка изменения, предполагающая вовлечение субъектов изменений в процесс разработки "перехода" из одного состояния в другое посредством их информирования, проведения консультаций, семинаров и т. д. Вовлечение в процесс разработки изменений позволит субъектам изменений чувствовать, что им предстоит реализовывать на практике ими же разработанные идеи.

Третий - само изменение, осуществляемое при прямом участии в процессе субъектов изменения. Прямое вовлечение - непременное условие успеха любых изменений, так как субъекты изменения будут, во-первых, располагать развернутой информации о ходе процесса изменений; во-вторых, едва ли будут сопротивляться сами себе. Однако, следует иметь в виду, что "степень вовлеченности" субъектов имеет свое оптимальное значение. При слишком активном вовлечении возрастает вероятность ослабления или даже потери контроля за изменением; помимо этого, может существенно возрасти время осуществления изменений.

Четвертый - "заморозка", на котором создаются условия для закрепления осуществленных изменений. Обычно на этом этапе дорабатываются формальные процедуры, которые ранее не могли быть созданы из-за высокой степени неопределенности.

Ниже перечислены наиболее часто встречающиеся трудности, возникающие в процессе осуществления изменений:

- процесс занимает больше времени, чем предполагалось;

- в процессе реализации возникают значительные проблемы, не предусмотренные ранее;

- координация различных сторон деятельности по осуществлению изменений оказалась не адекватной;

- другие виды деятельности отвлекали внимание от выполнения запланированных решений;

- у исполнителей изменений не хватило знаний и опыта;

- рядовые сотрудники оказались недостаточно подготовленными;

- внешние объективные факторы внешней среды оказали негативное воздействие на реализацию изменений;

- управление изменением со стороны высшего руководства оказалось недостаточно адекватным;

- план изменений оказался недостаточно детализированным;

- использованные в процессе изменения информационные системы оказались неадекватными.

В процессе планирования изменений можно пользоваться моделью "поля сил". В рамках модели вводятся понятия движущих и сдерживающих сил.

Например, необходимо оценить вероятность успешной реализации изменения. Имеются факторы, благоприятствующие изменению - движущие силы, и неблагоприятные сдерживающие силы. Суть анализа "поля сил" заключается в оценке степени влияния сил обоих направлений и определении направления и модуля результирующей силы. Основное достоинство модели - простота и наглядность. Модель дает возможность учитывать пока еще не проявившиеся, потенциальные силы, а также позволяет прояснить вопрос о трансформации одного рода сил в другой.

5. Основы "технологии кластерного управления".

Под "технологией кластерного управления" (ТКУ) понимается ориентированная на практику концепция управления организациями, внедряющими или использующими систему СУ, базирующаяся на ряде допущений и принципов, представленная в виде "системы кластерного управления" (СКУ). СКУ предназначена в первую очередь для организаций, доля интеллектуального труда в которых особенно велика. Основой СКУ является Лидер организации и его команда. Лидер является ядром управленческого кластера, то есть структуры, достоинства отдельных элементов которой в рамках всей системы имеют тенденцию к взаимному усилению во времени.

Основные предположения концепции кластерного управления:

1. Реальная эффективность деятельности менеджера среднего звена в организации, функционирующей в условиях нестабильности факторов внешней среды и их повышенной неопределенности, составляет не более 20 - 50% (в зависимости от функционального назначения организации) от возможной.

2. Это объясняется семью причинами неэффективного управления: