Определение окружения

Прежде всего, обратим внимание на среду, или окруже­ние фирмы и рассмотрим его конкурентные и предприни­мательские характеристики.

Столбцы табл. 4 представляют четыре различных типа конкурентного окружения. В строках приведены одиннад­цать ключевых характеристик, вызывающих турбулент­ность, которые могут изменяться независимо друг от друга.

Отметим также, что в зависимости от уровня турбулент­ности изменяются и оценки альтернатив. Оценки из столбца (1) — «стабильного», относятся к спокойной, не турбулентной конкурентной среде. Столбец (4) («ини­циативный») — среда с высоким уровнем турбулент­ности.

Процедура определения турбулентности среды заклю­чается в том, чтобы по каждой характеристике найти (и об­вести кружочком) наиболее подходящую оценку. Если мы поставили цель определения способностей компании, обве­денные значения должны отражать условия среды, ожидаемые в следующие пять-семь лет. За более короткий период времени изменить способности не удается.

В табл. 4 будущая конкурентная турбулентность будет находиться где-то между третьим и четвертым уров­нями. Пример таких условий — производство персональ­ных компьютеров в период с 1987 по 1990 г.

Предпринимательскую турбулентность можно опре­делить с помощью табл.5. Для этого используются те же четыре уровня нестабильности, однако на этот раз в таблице указывается ожидаемая стратегическая изменчи­вость среды. Нужно отметить, что в первой строке имеет­ся в виду не жизненный цикл товара, а основной цикл спроса, характеризующий любой рынок. В дополнение к этому используются такие показатели интенсивности предпринимательской деятельности, как уровень измене­ния технологии, социальное давление и темп роста спро­са. Определение характеристик среды происходит ана­логичным образом — обводятся наиболее подходящие значения. Если еще раз обратиться к компьютерной ин­дустрии, табл. 5 показывает, что, скорее всего, предпри­нимательская турбулентность будет соответствовать уров­ням 2-3.

Объединив характеристики конкурентного и предпри­нимательского окружения, можно с помощью рис. 4 оп­ределить область вероятной будущей турбулентности.

Определение деловых способностей

Табл. 6 и 7 позволяют нам определить общие спо­собности руководства компании. Первая связана с куль­турой управления фирмой. Сюда относятся подходы и стремления определенного типа поведения организации: превалирующие ценности, фокус внимания руководства, реакция на изменения. Эти показатели меняются при пе­реходе от стабильного поведения, какое встречается во многих «бюрократических» фирмах, к активному, иници­ативному поведению, характерному для «предпринима­тельских» компаний. Заметим, что в целях сравнения в табл. 6 и 7 мы используем те же заголовки столбцов, что и при определении окружения, однако теперь они от­носятся уже к внутренним характеристикам фирм.

Таблица 7 описывает способности руководства к эффективной реализации соответствующих типов поведения, вытекающих из предрасположенности к разрешению проблем, структуры власти, организационной структуры и т.д.

Как видно из этих рисунков, с помощью различных типов способностей и культуры (стабильная, реагирующая и т.д.) руководство фирмы может эффективно отреагировать на соответствующие типы окружения, приведённые в табл. 4 и 5.

Более того, чтобы способности кампании были действительно эффективными, характеристики способности и культуры должны происходить из одного и того же столбца если одна или несколько характеристик не соответствуют способностям, организационная эффективность падает.

В данном случае мы дело с общей способностью руководства к такому направлению деятельности фирмы, чтобы она в наибольшей степени отвечала требованиям среды . Необходимая способность определяется будущим уровнем турбулентности среды.

В дополнение к этой общей способности руководства фирме не обойтись без функциональных способностей соответствующего уровня: навыков и знаний персонала оборудования и площадей для организации исследований и разработок, производства, маркетинга, закупок и т.д.

Вернемся к табл. 6 и 7, описывающим общие спо­собности руководства. Теперь мы должны построить про­филь общего руководства фирмы, используя ту же про­цедуру выделения значений характеристик, что и при определении турбулентности.

Во многих фирмах и конкурентное, и предприниматель­ское поведение олицетворяет один и тот же руководитель. В таких случаях стратегический «диагноз» ставится толь­ко один раз. В децентрализованных организациях, когда группы управления, занимающиеся конкурентными и пред­принимательским поведением, могут быть различны, ана­лиз нужно проводить раздельно в соответствующих груп­пах.

Последний случай проиллюстрирован на рис.5 , ре­зультаты определения способности добавлены к резуль­татам, отраженным на рис 4. В качестве примера ис­пользуется компьютерная индустрия. У воображаемой фирмы уровень предпринимательских возможностей тра­диционно равнялся 4, уровень маркетинга — 2. Такая ситуация типична для компаний, в которых главенству­ет технология, в которых исследования и разработка то­вара преобладают над маркетингом и производством.

Рис. 5

Стрелка, направленная внутрь области вероятной бу­дущей турбулентности, отражает измерения будущих за­дач фирмы, при условии сохранения ее строго конкурен­тного характера.

1. Предпринимательская способность должна быть уменьшена с уровня 4 до 2-3. Это означает, что фир­ма должна прекратить частые технологические улуч­шения продуктов (чем она традиционно занималась). Ей следует сократить частоту нововведений и перейти к постепенному улучшению характеристик продукции.

Соответственно, предпринимательская способность дол­жна уменьшиться до уровня 2-3, что означает, например, что основное влияние должно перейти от технологов к ме­неджерам, работающим с рынком. (Живой пример такого перемещения - компания Арр1е Computer, один из основа­телей которой, «предприниматель» Став Джобс был заме­нен Джоном Скулли, пришедшим из компании Pepsi-Cola).

2. Агрессивность конкурентной способности, наоборот, должна быть увеличена до уровня 3-4. Например, это может означать ,что рыночная культура, которая раньше лишь реагировала на изменения, должна стать агрессивной, предчувствующей потребности покупателей и направленной на творческое создание способов их удовлетворения.

Глава 3. Сопротивление переменам .

Феномен сопротивления.

Внимание ученых и руководителей-практиков привлекают два аспекта стратегического управления:

· логика и техника стратегического анализа ( то, что называют формулированием стратегии);

· разработка систематизированного процесса изменений (стратегическое планирование), в ходе которого руководители и формулируют долгосрочные цели и пути их достижения.

Стратегическое планирование основано на 3-х основных предположениях: