Рис. 1 Разновидности стратегического и оперативного поведения

Как видно из рис. известны четыре основных разновидности поведения фирмы . Для простоты изложения, мы сравним две противоположные стороны: оперативное постепенное и стратегическое прерывистое поведение. На рис. 1 первое названо конкурентным поведением, а второе - предпринимательским. (В микроэкономике эти два определения практически не различаются).

Так как конкурентное поведение направлено на получение прибыли, а предпринимательское на её использование, можно ожидать, что компании будут стремиться к первому, пока потенциал существующих рынков сбыта позволяет поддерживать целевые темпы роста производства прибыли.

Данный тезис согласуется и с историческими данными. Во время Промышленной революции - в период с 1820 г. по приблизительно 1900г. — началось формирование крупных компаний. Дальновидные предприниматели отвечали на вызов нарождающегося спроса внедрение новых технологий, что социальному, феномену – появлению коммерческой фирмы.

Основной упор во время Промышленной революции делался на предпринимательскую деятельность - создание потенциала для получения прибыли там, где его раньше не существовало.

К началу ХХ в. компании имели определенные технологические и товарные позиции на растущих внутренних рынках. К этому моменту большая часть предпринимательской работы была уже проделана, и основное внимание уделялось конкурентному поведению. Так продолжалось в течение следующих пятидесяти лет.

Предпринимательское поведение не исчезло, но его форма и значение серьезно изменилось. В начале века многие компании-лидеры организовали отделы исследований и разработок и вывели создание новых технологий на международный уровень. В результате появились новые товары и процессы, способные удовлетворить растущие потребности покупателей и расширить рыночные горизонты.

Но даже в самых активных компаниях исследовательская деятельность оставалась второстепенной. В большинстве фирм конкурентное поведение вытеснило предпринимательское. Связи с внешней средой развивались, как продолжения успешных в прошлом продуктов. Основные же связи воспринимались как естественные границы компании во внешней среде. Сталелитейные компании занимались «сталелитейным бизнесом», нефтяные - «нефтяным» и т. д. Такую позицию оправдывали существовавшие в то время перспективы роста рынков и технологические возможности.

Начиная с середины 1950-х годов, относительное значение этих| двух типов поведения стало изменяться. Масштабы рынков выросли до глобальных, появились новые агрессивные конкуренты, а правительство, защитники ок­ружающей среды и потребители стали предъявлять все большие требования к руководству корпораций.

Даже успешное конкурентное поведение более не гарантировало устойчивые темпы роста производства и прибыли. В некоторых отраслях первого поколения спрос достиг уровня насыщения. В других смена технологии заставила компании, которые имели репутацию традиционных лидеров, оставить когда-то завоеванные позиции. Новые технологии и быстрое развитие сферы услуг привели к появлению очередного поколения отраслей.

Предпринимательское поведение стало таким же, если не более важным фактором успеха и выживания фирмы, как поведение конкурентное. Перед менеджментом встала двойная задача:

• придание первостепенного значения предпринима­тельскому поведению;

• обеспечение мирного сосуществования предпринимательской и конкурентной деятельности.

Начиная с 1970-х годов, приходит понимание, что предпринимательское и конкурентное поведение в значитель­ной степени различаются между собой, что каждое требу­ет собственных управленческих структур. Мы сведем эти , различия в несколько таблиц.

В табл.1 представлены характеристики факторов внешней среды, требующие конкурентного или предпри­нимательского поведения. Конкурентные факторы связа­ны с прошлым опытом фирмы, в то время как предпри­нимательские — устремлены в будущее.

Из табл. 2 следует, что необходимые для поддержа­ния соответствующего типа поведения цели, информация, стили лидерства, организационная структура и процесс решения проблем не только совершенно различны, но и зачастую несовместимы.

Из таблицы следует, что профили менеджеров-«предпринимателей» и менеджеров-«конкурентов» должны быть различны. Эти различия показаны в табл.3. Правомерно сделать три важных вывода.

| 1. Когда компания, традиционно ориентирующаяся на конкурентное поведение, решает перейти к предпринимательскому, она должна разработать вектор способностей, состоящий из новых навыков менедж­мента, новых систем и структур. Стратегическое планирование является лишь одним из элементов этого вектора. Будучи применено отдельно от ос­тальных составляющих, оно не способно изменить поведение фирмы.

2. В дополнение к изменению способностей по разреше­нию проблем, фирма должна создать новую пред­принимательскую культуру, поощряющую перемены, нововведения и принятие риска. Если предприни­мательская культура отсутствует, укоренившаяся за долгие годы конкурентная культура превращается в основной источник сопротивления переменам. При­чем сопротивление будет оказано не только стратегическому планированию, но и основной идее пред­принимательского поведения.

3. Предпринимательские способности и культура от­личаются и несовместимы с культурой конкурент­ной. Поэтому компания должна позаботиться об их гармоничном и взаимодополняющем сосуществова­нии.

Все это объясняет, почему попытки внедрить стратеги­ческое планирование в компаниях, ориентированных на конкуренцию приводили к синдрому отторжения, по ана­логии с отторжением органов при их пересадке от одного человека к другому.

Сотрудникам таких компаний не хватает мотивации, навыков и расположенности к риску не только для вне­дрения стратегического планирования, но и для того, что­бы дополнить его необходимыми действиями. Культура организации направлена на получение прибыли в бли­жайший момент времени, а не на создание долгосрочного потенциала развития.Все системы и структуры приспособ­лены к конкурентной деятельность и способны к быстрым реакциям, характерным для предпринимательства. Посту­пающая в компанию информация абсолютно непригод­на для организации поиска насущных стратегических альтернатив. Система поощрения и штрафов представляет собой «кнут», о каких-либо «пряниках» за предпринимательское отношение к риску не может быть и речи.

Неудивительно, что ориентированные на конкуренцию организации встречают «в штыки» стратегическое планирование. Более того, непонятно, как руководству компании иногда всё-таки удаётся насильно привить его ростки, невзирая на сопротивление подчинённых.

Глава 2. Определение общих способностей к управлению.

Агрессивность поведения.

Мы рассматривали только два типа поведения компании: предпринимательское и конкурентное.

Но, как было отмечено, на практике у каждого типа поведения существуют свои разновидности. Оперативное поведение варьируется от решительного и агрессивного сопротивления конкуренции до бюрократического пренебрежения к покупателям, свойственного устоявшимся монополиям. Стратегическое изменяется от вынужденного подражания товарам конкурентов до непрерывного потока нововведений.