Мотивация к приобретению товара или услуги формируется потребностью, а также внутренним и внешним стимулом. При этом потребность должна достичь требуемого уровня интенсивности.

В наиболее известной иерархии потребностей А.Г. Маслоу присутствуют как одни из наиболее высших престижные потребности. Это – потребности в уважении со стороны «значимых других», статусе, престиже, признании и высокой оценке. Очевидно, что у богатого человека более низшие потребности (по Маслоу), такие, как физиологические, сексуальные, экзистенциальные, социальные – уже решены. Посему именно престижные мотивы будут играть значимую роль в его решении о приобретении тех или иных услуг. Они являются наиболее важными, и именно на удовлетворение связанных с ними потребностей и должна быть направлена работа банка.

Методология этой работы изложена в других параграфах.

3.2.3. Перехват клиента у конкурента

По словам банкиров, жесткой конкуренции в VIP-сегменте не существует, поскольку конкуренция, как правило, возникает вокруг тех потребителей, к которым продавцы имеют достаточно свободный доступ. Несмотря на то, что клиенты могут при желании обслуживаться в разных банках, как правило, они имеют основной финансовый «порт приписки». Тем не менее, о полном отсутствии конкуренции говорить, безусловно, нельзя. В VIP-клиентах банкиры очень заинтересованы, в частности, с точки зрения повышения рентабельности деятельности, поскольку операции ими проводятся реже, чем массовыми клиентами, зато в гораздо больших объемах.

Переманиванием VIP-клиентов, как правило, занимается высшее руководство банков. Не секрет, что многие «серьезные» клиенты идут в тот банк, а не в другой, по причине личного знакомства с кем-либо из членов правления или совета банка. Естественно, в случае перехода этого человека на работу в другой банк, за ним автоматически переходят и его «знакомые» VIP-клиенты.

В этой связи проанализируем технологии перехвата клиентов применительно к банковской сфере в целом и VIP-клиентам в частности.

Существует три основных способа для переориентации клиентов:

o Личный контакт с клиентом конкурента;

o Переманивание сотрудников фирмы – конкурента, а с ними и клиентов;

o Игра на территории конкурента.

1. Личный контакт с клиентом конкурента. Здесь мы по факту имеем дело с банальной стратегией привлечения VIP-клиента в банк, которую мы достаточно подробно проанализировали выше. Ведь VIP-клиенты, как правило, редко внезапно появляются из небытия. То есть человек или организация «с деньгами» уже с очень большой долей вероятности является чьим-то клиентом. При этом, как правило, в серьёзном бизнесе без особых на то причин с партнёрами не расстаются.

То есть здесь переориентация клиента на банк произойдёт либо в случае его недовольства конкурентом, либо в случае получения предложения, привлекательность которого превысит моральные и материальные издержки от ухода от конкурента.

В первом случае важен предварительный сбор информации. Если VIP-клиент недоволен, он уйдёт обязательно. И лучше, чтобы он пришёл к нам, для чего мы должны быть на шаг впереди других возможных конкурентов в плане аккуратного и дельного предложения своих услуг. Мы будем избегать прямой критики конкурента (это не впечатляет VIPов). Просто в ходе деловой беседы наш рассказ об оказываемых нами услугах будет содержать решение его проблем, и именно нашим банком. Особо следует остановиться на том, что специально выяснять суть проблем клиента во взаимоотношениях с конкурентом не следует категорически. Клиент сам должен найти решение своих проблем (например, с конфиденциальностью) в предложениях нашего банка.

Во втором случае мы должны в ходе беседы как бы невзначай предложить клиенту то, что он давно хочет, но не может получить у других, какой-либо эксклюзив. Так, в первой главе мы уже описали, что в лидеры персональных банковских услуг VIP-клиентам вышел банк, исключивший даже саму возможность случайных встреч клиентов. Здесь дело более серьёзное. Мы должны учесть, что вынуждаем клиента прервать уже проверенные временем отношения ради нас, то есть предложение должно быть действительно привлекательным.

2. Переманивание сотрудников фирмы – конкурента, а с ними и клиентов.

В октябре прошлого года Citibank затеял судебное разбирательство с бывшими сотрудниками своего сингапурского подразделения. Они работали в местном подразделении private banking (обслуживание богатых клиентов) Citigold, и, перейдя на работу в UBS, переманили с собой клиентов. Неизвестно, было ли это спланировано самой UBS, но Citibank подал иск, утверждая, что вместе с тремя бывшими сотрудниками в UBS ушли 20 клиентов с депозитами на 50 млн. сингапурских долларов ($32 млн.). По мнению экспертов, в суд Citibank обратился в первую очередь затем, чтобы у других сотрудников не возникло желания перебежать к конкурентам. А такой соблазн мог возникнуть, вознаграждение, которое предложил UBS некоторым из перебежчиков, было на 60% больше, чем в Citibank.

То есть стратегия переманивания менеджеров по работе с VIP-клиентами имеет свою перспективу. Но здесь есть опасность – выдержит ли наш брэнд обвинения в недобросовестной конкуренции? Ведь репутация в мире больших денег – это как раз то, что не покупается, и поэтому имеет особую ценность. И такая агрессивная политика может помочь привлечь нескольких, но отпугнуть других. Но уж если мы её применяем, то она должна подкрепляться действительно более лучшим качеством обслуживания, чем у конкурента.

И наоборот. Менеджер по работе с VIP-клиентами – товар единичный по своим профессиональным качествам. И оплата его труда, да и положение в банке должны быть соответственными, чтобы не возникало соблазна уйти к конкуренту. А с ним практически гарантировано уйдёт и его клиент.

3. Игра на территории конкурента.

Клиент - важнейший актив любой компании. Но, как уже говорилось, переизбыток товарного предложения приводит к тому, что зачастую предложение превышает спрос. И, естественно, компании всех отраслей все чаще задумываются над тем, как переманить клиента конкурента.

Пытаясь переманить их к себе, игроки используют самые разные аргументы: лучшую цену, лучший сервис, более удобное место, подарок, наконец. Называется это, как правило, привлечением новых клиентов, но особо дерзкие и бесцеремонные действия способны заработать компании репутацию «перехватчика».

Заработать подобную репутацию очень просто, достаточно прийти в офис к клиенту конкурирующей фирмы.

Например, в ноябре 2003 года у некоторых отделений Сбербанка появились сотрудники Альфа-банка. Раздавая рекламные буклеты, перехватчики сообщали, что избежать очередей при оплате коммунальных услуг можно в отделениях Альфа-банка Экспресс, офисы которого как раз неподалеку. Правда, эта стратегия вряд ли сработает с VIP-клиентом, скорее – наоборот.

Вывод: при переориентации VIP-клиента стратегия его привлечения в наш банк должна разрабатываться индивидуально для каждого и базироваться на личных контактах высшего руководства банка с клиентом.