Экспертные оценки рисков сделаны на основе следующей шкалы:

0 - риск рассматривается как несущественный; 25- риск скорее всего не реализуется;

50 - о наступлении события ничего определенного сказать нельзя; 75- риск скорее всего проявится; 100- риск наверняка реализуется.

Из проведенной оценки следует , что наибольшую опасность для предприятия представляют опасность оказаться неплатежеспособным, несвоевременная поставка комплектующих, неплатежеспособность потребителей, недостаток оборотных средств, зависимость от поставщиков, изношенность оборудования, рост цен на сырье, материалы, перевозки, непредвиденные затраты, новизна осваиваемой продукции , а также увеличение расходов по утилизации отходов.

Помимо этого , пункты 11-16 представляют собой риски и факторы , которые непосредственно зависят от предприятия и на значение которых предприятие может оказывать определенное влияние.

Исходя из вышесказанного, основными мероприятиями по снижению рисков должны стать :

А) поиск новых поставщиков, предлагающих более выгодные условия сотрудничества, или же работа , с прежними поставщиками на новых условиях.

Б) освоение новых рынков сбыта продукции;

В) поиск новых каналов сбыта и новых форм расчетов с потребителями;

Г) оптимизация основных фондов;

Д) внедрение прогрессивного очистного оборудования

Заключение

При осуществлении нашей страной трудной, во многом противоречивой, но исторически необходимой реформы в социальной, политической и экономической жизни возникает масса сложных проблем. Одна из них - как предвидеть сложности и возможности и как выбрать хозяйственную политику и стратегию?

м.

Какие из конкретных "ходов" используются большинством успешных компаний?

Во-первых, это ориентация на долгосрочные отношения с клиентом. Мы часто слышим эту фразу, но не всегда представляем, как должен вести себя сотрудник компании, чтобы подчеркивать приоритетность интересов клиентов. Чаще всего дать почувствовать важность для Вашей компании клиента можно, предоставив ему дополнительную консультацию или информацию по Вашим услугам.

Во-вторых, наиболее успешные компании планируют немалые бюджеты на тренинги сотрудников, взаимодействующих с клиентами. В центре внимания тренеров - способность сотрудников говорить понятно, не используя профессиональный жаргон, и умение выявлять потребности клиента.

Третьим важным правилом формирования лояльной клиентской базы является выбор, сортировка и прекращение отношений с клиентами, не соответствующих характеристикам целевой группы. Для рекламного агентства, например, исключительно важна история отношений клиента с компаниями аналогичного профиля. Если компания-заказчик часто меняла партнеров среди рекламных агентств, то прогноз по работе с этим клиентом отрицательный.

Четвертым пунктом приведу формулу, обеспечивающую возникновение доверия к Вашей компании со стороны клиента (автор формулы - Гарри Беквит):

Последовательность/ предсказуемось+ Выполнение сроков + Неразглашение информации о клиенте.

Стратегии разрабатываются всегда исходя из реально существующей ситуации, но призваны направлять действия предприятия в долгосрочном плане, когда исходные положения, принятые при разработке, могут уже не соответствовать реалиям рынка. При серьезном расхождении стратегических установок с современными рыночными требованиями стратегии необходимо пересматривать, а это означает, что часть ресурсов была потрачена нерационально.

Существенные для стратегий изменения могут происходить в макросреде (изменение общего уровня технологий, политической обстановки, экологических требований, культуры) или в рыночных условиях (изменение платежеспособности рынка, поведения конкурентов, потребностей покупателей). Такие изменения не подконтрольны предприятию, но часто могут быть спрогнозированы на этапе разработки стратегий.

Стратегия предприятия, сформулированная и доведенная до каждого работника, способна сконцентрировать все усилия в нужном русле. В то же время четкая, ясная и понятная для персонала стратегия, скорее всего, будет вскоре ясна и понятна конкуренту, который разработает эффективные меры противодействия (по крайней мере, так часто происходит на российском рынке). Стратегия захвата доли рынка за счет определенного конкурента вынудит конкурента отреагировать, как только он разберется в ситуации. Стратегия роста предприятия за счет покупки нескольких производств, будучи обнародованной, может поднять цены на эти производства. В то же время стратегии, сформулированные руководителем "для личного пользования", без доведения до персонала - "вещь в себе", неспособная выполнить полезные функции.

Принятие любой стратегии требует ее непременного внедрения на все уровни иерархии с соответствующей корректировкой формулировок и конкретизацией целей.

Список используемой литературы

1. Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. – М.: ИНФРА-М, 1998.-224 с.

2. Печалова М.Ю. Менеджмент в России и за рубежом №1 / 2001

Риски.

3. Управление организацией: Энциклопедический словарь.-М., 2001.

4. Виханский О.С. “Стратегическое управление”, Издательство Московского Университета.,1998.

5. Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности/ Пер. с англ.; Науч. ред. перевода чл.-корр. РАН И.И. Елисеева. - М.: Финансы и статистика, 1996.

6. Ван Хорн Дж. Основы управления финансами/ Пер. с англ.; Под ред. И.И. Елисеевой. -М.: Финансы и статистика, 1996.

7. Ковалев В.В., Патров В.В. Как читать баланс. - 3-е изд., перераб. и доп. -М.:Финансы и статистика, 1998.

8. Ковалев В.В. Сборник задач по финансовому анализу: Учеб. пособие. - М.:Финансы и статистика, 1997.

9. Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. Справочник: Пер. с англ. СПб: Пи­тер, 1999.

10. Родионова В.М., Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятия вусловиях инфляции. -М.: Изд-во «Перспектива», 1995.

11. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учеб. пособие/ Пер. с франц.; Под ред. проф. Я.В. Соколова. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997.

12. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Проспект, 2000.

Web-русурсы: