* Привлеченный капитал состоит из текущей кредиторской и прочей краткосрочной кредиторской задолженности, кроме кредитов и займов.

Рост имущества предприятия является положительным фактом. Основная часть в структуре имущества занимают оборотные активы 70,6 % в 2008 г. и 73,2 % в 2009 г.

Несмотря на увеличение суммы как внеоборотных активов так и доли собственного капитала в структуре пассива организации на 2,4 %, т.к. свидетельствует, что предприятие снижает зависимость предприятия от внешних источников заимствования.

Коэффициент автономии организации на конец 2009 г составил 0,54. Полученное значение укладывается в общепринятую для этого показателя норму (>0.5) и свидетельствует об уравновешенности собственного и заемного капитала ОАО «МЗТА».

Значение коэффициента покрытия инвестиций на конец периода равно 0,57, что значительно ниже нормы (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ОАО «МЗТА» составляет всего 57%).

Значение коэффициента маневренности собственного капитала на рассматриваемый период доля долгосрочной задолженности уменьшилась на 1%.

Все три показателя рентабельности в планируемом периоде имеют положительные значения, поскольку организация получит как прибыль от продаж, так и в целом прибыль от финансово-хозяйственной деятельности.

Прибыль от продаж в планируемом периоде составит 16,1% от полученной выручки. Более того, имеет место положительная динамика рентабельности продаж по сравнению с аналогичным периодом 2008 г. (+5%).

Рентабельность, рассчитанная как отношение прибыли до налогообложения к совокупным расходам организации, составила 14,6%.

- чистая прибыль составила 204681 тыс. руб. (+116463 тыс. руб. по сравнению с аналогичным периодом 2007 г.);

- положительная динамика рентабельности продаж (+5 процентных пункта от рентабельности 11,1% за аналогичный период 2007 г.);

- положительная динамика прибыли до налогообложения на рубль всех расходов организации (+7,1 коп. к 7,5 коп. с рубля затрат за аналогичный период 2007 г.);

- итоговая прибыль составляет значительный процент от совокупной стоимости активов организации (31,4%);

- доля собственного капитала в активах ОАО «МЗТА» составляет 54%, что укладывается в норму;

Финансовое положение ОАО «МЗТА» (табл. 2.27) можно охарактеризовать как хорошее.

Средний балл, рассчитанный с учетом важности ключевых показателей по шкале от -2 (критическое значение) до +2 (идеальное значение), составил +0,38. Это значит, что в среднем, значения показателей финансового положения полностью соответствуют общепринятым нормам.

При этом за анализируемый период организация получила отличные финансовые результаты (по состоянию и динамике показателей прибыли и рентабельности).

Таким образом, при реализации разработанного плана организация улучшит свои финансовые показатели, однако основной проблемой деятельности предприятия остаются недостаток собственных оборотных средств и денежных активов. 2.5 Основные недостатки бюджетного процесса

Результаты проведенного анализа финансово-хозяйственной деятельности ОАО «МЗТА» в целом свидетельствует об устойчивом положении предприятия.

В ОАО «МЗТА» не проведена достаточная «методическая» и «психологическая» подготовка руководителей финансовых служб предприятия: отсутствует ясное видение предназначения системы бюджетирования.

Потенциальные пользователи системы не вовлечены в процесс ее создания, не уделяется должного внимания обучению пользователей работе в системе.

На предприятии игнорируется необходимость разработки регламентирующих и нормативно-справочных документов

При разработке бюджетов наблюдается отстраненность высшего руководства от бюджетных процессов.

Основную нагрузку по осуществлению финансового планирования несет экономический отдел предприятия, в частности основными задачами экономического отдела являются:

1. Руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности.

2. Организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия и участие в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства.

3. Контроль за сроком исполнения договорных обязательств, разработка положений мотивации, выдача лимитных карт на материалы.

- планирование производственно-хозяйственной деятельности цехов и служб на основе утвердительного плана предприятия;

- рассмотрение цеховых планов, их проверка, внесение необходимых изменений.

2. Подготовка необходимых материалов для рассмотрения проектов планов, итогов работы предприятия и цехов на постоянно действующий совет директоров.

Не только финансово-экономического подразделения, но и служб производства (объемы производства, затраты на производство), снабжения (объемы закупок/запасов, потребность в средствах на закупку, график платежей), сбыта (объемы продаж, поступление средств от реализации продукции), технического развития (объемы капвложений, производственная мощность, качество продукции, размер инвестиций), то следует рассмотреть подробнее финансовую структуру предприятия, явившуюся одной из основ внедрения системы бюджетирования.

Ядром системы бюджетирования является финансово-экономическая модель, в рамках которой на уровне ключевых показателей происходит увязка (Приложение 1).

В целях повышения эффективности бюджетирования на предприятии предлагается ввести следующие изменения.

1. Реорганизовать существующую финансовую структуру предприятия

- единое руководство всех финансово-экономических служб, исключающее дублирование функций и улучшающее координацию между функциональными отделами;

- разделение функций составления внешней, налоговой, и внутренней отчетности;

- группа управленческого учета своевременно предоставляет необходимую управленческую информацию, удовлетворяющую требования руководства.

3. Ввести должность финансового контролера.

Итак, проведенный анализ действующей системы бюджетирования на предприятии показал, что- система мотивации персонала к результатам работы недостаточно четко увязана к системе ответственности за невыполнение запланированных финансово-экономических показателей.

Глава 3. Основные выводы и рекомендации по совершенствованию бюджетного процесса 3.1 Материальное стимулирование и система ответственности в реализации процесса бюджетирования

Отсутствие эффективной системы материального стимулирования является одним из значительных препятствий на пути внедрения системы осуществляется на основании выполненной производственной программы. В тоже время, действующую интеграцию ответственности и материального стимулирования следует признать неэффективной. Так, ОАО «МЗТА» премирует за превышение плановой выручки от реализации продукции. Причем, ставка премирования является следующей – 0,5 р. начисления премиальных за 1 руб. прироста прибыли. Ответственность за невыполнение производственной программы предполагает отсутствие материального поощрения, но не регулирует никаких финансовых санкций за невыполнение производственной программы. Так, в общем виде интеграционная система стимулирования и ответственности для разного рода центров финансовой ответственности представляется следующей[10]:- для центров управленческих затрат – процент экономии операционных затрат при удовлетворительном исполнении целевого бюджетного задания (перечня запланированных на бюджетный период мероприятий);- для центров нормативных затрат – экономия фактических затрат по сравнению с плановыми;Основные решения о параметрах, с которыми должны быть реализованы основные бизнес-процессы (объемы продаж, объемы производства, объемы закупок и т.д.). Данная система является непрозрачной и не связывается с системой мотивации.Одна из основных целей бюджетирования заключается в том, чтобы система бюджетирования позволяла ввести ответственность за выполнение бюджетов, то есть, чтобы она была связана с системой мотивации.