Таким образом, в центре европейской практики КСО оказывается диа­лог со стейкхолдерами. При этом налицо тенденция к его институционализации на уровне ЕС.

В 2003 г. под эгидой Европейской Комиссии был организован Европейский многосторонний форум по КСО (European Multi-Stakeholder Forum on CSR), куда вошли формальные и неформаль­ные предпринимательские объединения, профсоюзы, а также экологичес­кие, потребительские и другие НКО. Задачей Форума стало распростране­ние информации об успешных практиках КСО, поддержание взаимодей- ствия между заинтересованными группами и выявление тех "болевых то­чек", где требуются инициативы общеевропейского уровня [Corporate Social Responsibility 2002: 7].

Как показали дискуссии, развернувшиеся в ходе четырех проведенных им круглых столов, главным источником раз­ногласий выступает вопрос о характере применения стандартов КСО. Представители "социальных" групп интересов, в частности потребитель­ские организации, ратуют за более жесткое внедрение этих стандартов, тогда как бизнес настаивает на сохранении принципа добровольности. Предпринимательское сообщество, в свою очередь, не удовлетворено уровнем ответственности некоторых участников взаимодействия. Протес­туя против попыток свести КСО к системе обязательств исключительно бизнеса, оно указывает на необходимость согласования приоритетов всех задействованных сторон. Дискуссионным остается и вопрос о формах уча­стия государства в продвижении практик КСО. Предпринимательское со­общество выступает против государственного регулирования КСО и видит задачу государства в распространении успешного опыта и создании благо­приятного климата для взаимодействия стейкхолдеров. Еще одна пробле­ма — отчетность по КСО. Прозрачность такой отчетности необходима для оценки всей совокупности социальных практик корпораций, однако чрез­мерная детализация и жесткие критерии увеличивают опасность превра­щения ее в сугубо бюрократическую процедуру [European Multi-Stakeholder Forum 2004].

В Англии координация осуществляется на государ­ственном уровне: в 2000 г. был введен пост министра по координации дея­тельности в сфере КСО, регулируется взаимодействие между государствен­ными ведомствами, принимаются правительственные программы стиму­лирования КСО.

Новый вариант социал-реформизма В Англии исходит из концепции "третьего", или "срединно­го", пути [Giddens 1998], предполагающей соединение рыночной систе­мы с социально ответственным поведением государства, бизнеса и дру­гих стейкхолдеров. Модели "компании стейкхолдеров" и "общества уча­стников" родились в недрах этой концепции [Hutton 1996, 1999]. Эти модели нацеливают на создание "включенного общества", задействующего механизмы участия групп интересов, коллективов и интегрированных в систему правовых, экономических и социальных институтов индивидов [Перегудов 2001: 22-27].

В целом для Европы характерна тенденция к системному видению про­блемы взаимодействия корпорации и общества. Поэтому неудивительно, что концепция корпоративного гражданства получила там не только науч­ное, но и практическое развитие. Разумеется, это не означает безоговороч­ного признания практики КСО как неотъемлемой составляющей стратегии повышения конкурентоспособности. Но она эффективно используется в качестве механизма вовлечения компании в публичную сферу, площадки взаимодействия с органами управления вне и помимо налоговой сферы и регулирования рынка труда, инструмента обратной связи с потребителями, инвесторами, местными сообществами, другими группами интересов. Са­ми европейские компании рассматривают ее как непрерывный "процесс обучения и компаний, и заинтересованных во взаимодействии с ними партнеров" [European Multi-Stakeholder Forum 2004].

Проблематика корпоративного гражданства оказывается и частью повестки дня институтов ЕС и европей­ского бизнеса, хотя в этой сфере вопросов пока еще больше, чем ответов.

5. Японская корпорация.

Киосей: "Жить и работать вместе для общего блага".

Японские корпорации имеют прочную "солидаристскую" репутацию. Они традиционно строят свои стратегии на тесном взаимодействии с орга­нами власти и персоналом. Японская модель опирается в первую очередь на ресурсы, кото­рые обеспечили экономический подъем послевоенных десятилетий. В их числе - "дух сотрудничества", лояльность работников по отношению к своей компании, готовность работать ради общих целей. На этой основе создается особого рода социальный капитал, который напрямую трансфор­мирует человеческий потенциал в фактор инновационного развития.

Но в условиях заметного сокращения темпов экономического роста, ухудшения экологической ситуации и стагнации рынка труда ресурс внутрикорпо-ра­тивной солидарности обнаружил свою ограниченность. Соответственно, перед корпоративным сектором остро встал вопрос о новых источниках по­вышения конкурентоспособности. Пересматриваются традиционные при­оритеты. Большее внимание уделя­ется проблемам защиты окружающей среды и взаимодействию с местными сообществами [Fukukawa, Moon 2004]. Японские корпорации ищут собст­венные ответы на глобальные вызовы.

Одним из таких ответов является модель "киосей" (kyosei)[‡] - авторская

разработка компании "Кэнон", нацеленная на последовательное продви­жение корпорации к полномасштабному корпоративному гражданству. В русле уже упоминавшихся подходов она рассматривает корпорацию как сообщество ответственных индивидов и носителя этически мотивированного выбора. Это корпоративная философия, которой сам "Кэнон" придержи­вается в течение последних 10-15 лет и которую он предлагает для решения проблем неравенства и неравномерности развития в условиях глобализа­ции. В центре внимания теоретиков "киосей" противоречия между страна­ми с торговым дефицитом и теми, кто имеет положительное сальдо торго­вого баланса, а также между нынешним поколением и грядущими, кото­рым придется жить в условиях истощения естественных ресурсов и надви­гающейся экологической катастрофы.

Обеспечить устойчивое развитие должна пятиступенчатая модель восхож-дения к цели. 1-я ступень — завоевание компанией прочных эконо­мических позиций. Это позволит расширить сотрудничество между работо­дателями и персо-налом и превратить его в неотъемлемую часть индивиду­ального кодекса поведе-ния каждого члена коллектива (2-я ступень). За­тем (3-я ступень) механизмы сотру-дничества распространяются на "внешних" стейкхолдеров. Выход на глобальные рынки знаменует начало 4-ого этапа - развития отношений с принимающей стороной и со­здания глобальной сети экономических и социальных партнеров. Достиг­нув 5-й ступени (что бывает крайне редко), компания выстраивает сете­вое взаимодействие со стратегическими партнерами и создает каналы дав­ления на собственное правительство, побуждая его принимать меры по преодолению нега-тивных последствий глобализации. Такое давление не связано с экономическими интересами отдельной корпорации. Оно выхо­дит за рамки традиционных для Японии форм сращивания власти и бизне­са, порождающих отношения фаворитизма и зависимости [Kaku 2003: 105-129] и подпитывающих коррупционные практики.