Состав и структура товарной продукции колхоза отражены в таблице 6. Из данных таблицы 6 можно сделать вывод об отраслевой структуре хозяйства. Как видно из динамики за 2004–2006 гг. наибольший удельный вес в товарной продукции занимает продукция животноводства (64,7%). Наибольший удельный вес в продукции животноводства занимает овцеводство: реализация шерсти общем объеме реализации товарной продукции составляет – 16,7%, овцы в живой массе в среднем составляют 40,7%. Необходимо отметить, что наряду с основными отраслями хозяйство имеет развитые дополнительные отрасли: выращивание свиней, коневодство. Таким образом, товарное производство колхоза «Дружба» в условиях рынка развивается всесторонне.

Величина валовой прибыли составляет разницу между денежной выручкой от реализации продукции и суммарной стоимостью (себестоимостью) всех товаров (работ, услуг), т.е. издержками производства. Финансовые результаты деятельности колхоза «Дружба» представлены в таблице 7.

Таблица 7. Финансовые результаты деятельности колхоза «Дружба»

Данные таблицы 7 свидетельствуют об окупаемости производственных затрат в 2006 году, так как рост выручки (105,2%) превышает темпы роста затрат (65,6). Прибыль от продаж в динамике за три года возрастает: 2004 год – убыточное, 2005 г. – 278 тыс. руб., 2006 г. -32 тыс. руб. Имея убыток в 2004 году, равный 1887 тысяч рублей, колхоз при наращивании темпов роста выручки и экономя затраты на производство, получил прибыль в размере 32 тысячи рублей в 2006 году. Этот факт свидетельствует о том, что колхоз улучшает свое финансовое состояние.

1.3 Возможности развития колхоза «Дружба»

Определение стратегии для предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Стратегии концентрированного роста

В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста

Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста

Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы

бизнеса;

• новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;