2. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ РОССИИ НА МЕЖДУНАРОДНОМ И ВНУТРЕННЕМ РЫНКАХ И ПУТИ ЕЕ ПОВЫШЕНИЯ

Проблема конкурентоспособности российской экономики не нова. Еще во времена командной системы стало очевидно, что невосприимчивость государственных предприятий к нововведениям приводит к их серьезному отставанию на мировых рынках. Но тогда это еще не воспринималось в качестве острой проблемы, поскольку российский рынок все равно поглощал все, что производилось вне зависимости от качества продукции и услуг. Внешний же рынок интересовал только допущенных на него специалистов. И, тем не менее, еще 20–25 лет тому назад отставание от ведущих стран мира становилось заметным. Правда, следует отдать должное существовавшей экономической системе, позволявшей концентрировать огромные ресурсы на отдельных отраслях экономики и в определенных областях конкурировать и даже временно превосходить основных мировых конкурентов (США, страны Западной Европы и Японию). Конкурентоспособные отрасли на слуху до сих пор: ВПК, космос, фундаментальная наука, спорт, искусство.

Сегодня даже в этих областях Россия потеряла прочные позиции (за исключением, пожалуй, вооружений) и стремительно теряет запас конкурентоспособности. И это несмотря на революционный переворот в политике и экономике, переход на рыночное хозяйствование, приватизацию крупнейших предприятий и открытие экономических границ страны! И, как всегда, остро встает вопрос: «Что делать?»

Мировая информационная революция конца ХХ — начала ХХI века повлияла в целом на всю мировую экономику, которая стремительно переходит от производства товаров и услуг массового спроса к производству инноваций и, одновременно, к индивидуализации товаров/услуг: так называемой кастомизации.

Переворот в информационной сфере оказал, в свою очередь, революционное влияние и на производство, маркетинг, менеджмент и логистику всех компаний. Единственное пока исключение фактически составляют сырьевые компании. Возможно, поэтому в ситуации их полного господства в России их потребитель еще не до конца осознал всю глубину и значение происходящих изменений. По разным оценкам, доля российских компаний «новой экономики» в ВВП страны составляет около 5%, тогда как в развитых странах — от 40 до 60%. На НИОКР в России во всех секторах экономики тратится лишь 1% ВВП, а в ведущих странах — от 4 до 10%. Есть и уникальный опыт Гонконга с долей затрат на образование и НИОКР почти 25% ВВП!

В то же время, уповать сейчас на государство, требуя от него роста бюджетных ассигнований на НИОКР и информационные технологии (ИТ), представляется абсолютно нереальным: слишком много проблем в социальной сфере. Где же выход? Выход только в кардинальном пересмотре российскими компаниями — большими, средними и малыми — своих приоритетов в стратегиях развития. Без глубокого и быстрого осознания того факта, что современные технологии требуют «перенастройки» всего производства и бизнеса, российские предприятия обречены на все большее отставание и, в конечном итоге, «умирание».

Доля российских компаний «новой экономики» в ВВП страны составляет около 5%, тогда как в развитых странах — от 40 до 60%. На НИОКР в России во всех секторах экономики тратится лишь 1% ВВП, а в ведущих странах — от 4 до 10%. Есть и уникальный опыт Гонконга, где доля затрат на образование и НИОКР достигает почти 25% ВВП!

В своем послании Федеральному Собранию Президент РФ В. Путин, критикуя Правительство за фактическое отсутствие активной политики, подчеркивает, что речь, прежде всего, идет о том потенциале, который есть в предпринимательстве, научно-технической сфере, современных технологиях управления. Свою решительность Президент доказывает ускоренным продвижением Закона о кардинальном снижении налоговой нагрузки на малый и средний бизнес, что будет способствовать его активизации. Сейчас в России выживает фактически лишь тот малый и средний бизнес, который допущен к «обслуживанию» крупного, олигопольно господствующего во всех секторах экономики страны.

Вместе с тем, нужно остановиться на признаках современного бизнеса, которые присущи всем компаниям «новой экономики», успешно решающим вопросы постоянного поддержания своей конкурентоспособности.

Инновационность. Она касается всех составляющих деятельности компании: менеджмента, маркетинга, финансов, логистики, дизайна, сервиса, доступности товара, управления персоналом. Быть постоянно в чем-то впереди конкурентов — только в этом залог успеха. Это позволяет иметь временную монополию на то, чего нет у конкурента, например, на дополнительные услуги, увеличенный гарантийный срок, возможность возврата продукта в случае недовольства покупателя без объяснения причин и т. д.

Специализированность. На развитых рынках окончательно побеждает специализация. Многие конгломераты до сих пор прибыльны лишь в силу искусственной защищенности своих рынков. Поэтому примеры наших финансово-промышленных холдингов не показательны. Их успехи, как показывает мировой опыт, временны.

Гибкость структуры управления. Крупнейшие российские холдинги и концерны унаследовали мощные и жестко централизованные структуры управления. И это неудивительно. Большинство из них возникло на базе бывших министерств, главков и крупных государственных компаний. Их неповоротливость и негибкость в принятии решений и реагировании на вызовы рынков объективно тормозят развитие конкурентоспособности. В крупнейших международных концернах, как показывает время, уже фактически произошел переход от жестких многоуровневых и централизованных структур к фактически двухуровневым — высшее руководство (top management) и базовые мелкие подразделения (teams, profit centers). Самыми яркими примерами являются АВВ, Nokia, General Electric, превратившие свои монолиты в тысячи (!) мелких подразделений по 30–50 человек. О гибкости малых и средних предприятий и говорить не приходится.

Сотрудничество с потребителями, поставщиками и конкурентами. Так, рывок Nokia на рынке мобильных телефонов стал возможен лишь благодаря превращению собственных клиентов в инвесторов-акционеров. Производство самих телефонных трубок компания осуществляет на одном заводе со своим сильнейшим конкурентом — Ericsson. А автомобили Volvo S40 производятся на том же заводе, что и Mitsubishi Charisma. Ответ здесь прост: выгодно, экономия на издержках. Но главное в другом. Конкуренция переместилась из области производства в область дизайна, кастомизации, дополнительных и сопутствующих услуг, выгодных для покупателя схем оплаты и т. д. Постепенно, и в этом убеждает опыт огромного числа компаний, стираются грани отраслей. Конкуренция же становится тотальной.

Открытость и прозрачность деятельности и финансовой отчетности по признанным мировым стандартам. Ряд нефтяных компаний, в том числе «Юкос», повысили свою рыночную капитализацию только за счет этого практически в три раза!

Из других черт современной конкурентоспособной компании нельзя забывать про компетентность, индивидуальность, обучаемость персонала и компании в целом, делегирование принятия решений внутри компании, разработку и внедрение ценностей, объединяющих сотрудников компании и ее клиентов, а также исключительное внимание к своей репутации и торговой марке.