Современная стратегия зиждется на предприимчивос­ти большинства. Проникновение в суть условий, в рамках которых работает отрасль, осознание задач, стоящих пе­ред корпорацией, способствуют возникновению самых разнообразных проектов развития организации. Эти проекты обусловливают выбор такого варианта стратегии развития, который может принести данной организации экономические выгоды. Таким образом, стратегическое мышление получает в организации все более широкую поддержку, поскольку опыт показывает его более высо­кую эффективность в условиях быстрых перемен, когда уровень предсказуемости весьма низок.

Менеджмент стал остерегаться применять стратегиче­ский план как инструмент стратегии. Стратегический план теперь рассматривается скорее как препятствие на пути стратегического мышления, потому что организация превращается в «заложника» решений, принимаемых где-то наверху, вместо того чтобы обрести интеллектуальную свободу, которая так необходима для развития собствен­ной инициативы. Стратегическое планирование способст­вует усилению позиций бухгалтеров, т. е. людей, которые сравнивают результаты с поставленными целями. Страте­гический менеджмент, напротив, стоит на службе испол­нителей, т. е. тех, кто проявляет инициативу не только на этапе мыслительной работы, но и на этапе действий.

1.2.1. Характеристика нестратегического управления

В настоящее время стратегическое управление является важней­шим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачас­тую к поражению в конкурентной борьбе. Отсутствие стратегичес­кого управления проявляется прежде всего в следующих двух фор­мах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Попытки со­ставить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попыт­ки найти в исходный период решение на многие годы вперед, жела­ние строить «на века» или приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая стратегического уп­равления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксиру­ет, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окру­жение будет изменяться и условия жизни организации будут изме­няться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществля­ется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществля­ются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противо­положность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка про­граммы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывает­ся, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внут­ренних возможностей — это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анали­за внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стра­тегического управления.

1.2.2. Особенности стратегического управления.

Возможности стратегического управления не безграничны. Суще­ствует ряд ограничений на использование стратегического управ­ления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущ­ности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описа­ние желаемого будущего организации — это не детальное описа­ние ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую по­зицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического плани­рования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

• симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести ор­ганизацию к стратегическим целям;

• высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечи­вающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

• активное включение всех работников в реализацию задач ор­ганизации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты вре­мени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осущест­вляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне от­лично от разработки долгосрочных планов, обязательных к испол­нению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осу­ществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. при­обретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия оши­бок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые воз­можности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существо­вавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соот­ветственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия не­верного прогноза бывают для организаций, осуществляющих без­альтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.