Объяснению этого обстоятельства может помочь парадокс, состоящий в следующем. Стратегия — это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста. Но как же может такая крупная и сложная организация, как фирма, сохранить координацию и сбалансированность без обнаружения своей стратегии?

Ответ на этот вопрос следует искать в самой природе роста фирмы. Если фирма обслуживает растущие рынки, а структура спроса меняется медленно, технологии обработки и изготовле­ния продукции стабильны, то при всех этих условиях стратегия должна изменяться медленно и постепенно. Сбалансированность действий и организационная координация достигаются нефор­мальным путем: накоплением опыта, адаптацией. Обычно новые управляющие и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается в темпе постепенного продвиже­ния в рамках фирмы. Тем временем они приучаются постигать стратегические принципы фирмы, полагаясь на свой опыт и, можно сказать, чутье. Если внешняя среда, технологии, усло­вия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. Управляющий службой НИОКР вполне может согласовывать свои действия с управ­ляющими сбытовых и производственных подразделений. Тем самым достигается достаточно сбалансированный организацион­ный рост. Стратегия остается стабильной и внешне не обнару­живается.

Учитывая этот факт, Следует поставить несколько вопросов относительно оправдан­ности стратегии как таковой.

Первый вопрос о том, насколько плодотворна систематиче­ская и открытая стратегия. Некоторые авторы (как правило, специалисты не по управлению фирмами, а по процедуре при­нятия решений в государственном аппарате) утверждают, что сложность организации, неточность информации и ограничен­ные возможности человеческого восприятия не позволяют при­менять системный подход к выработке стратегии.Они считают, что выработка стратегии должна идти несистематическим, не формальным, адаптивным путем, что и наблюдается во многих организациях. Но судить следует только по результатам. Очень многие фирмы начали в последние годы формулировать свою стратегию и открыто объявлять о ней.

Если мы признаем, что систематическая выработка страте­гии — дело реальное, то возникает второй вопрос: повышает ли стратегия, пришедшая на смену адаптивному росту, эффектив­ность работы организации? До самого последнего времени никто не мог ответить на этот вопрос утвердительно. Однако в по­следние годы получено несколько конкретных подтверждений такого ответа.

Выяснено, что созна­тельная, систематическая предварительная разработка стра­тегии поглощения обеспечивает значительно более высокие фи­нансовые показатели, чем отсутствие плана и действия, исходя из конкретной ситуации. Достоверность таких результатов под­тверждается их строгой статистической верификацией.

Кроме того, еще целый ряд исследований подтвердил, что открыто сформулированная стратегия может улучшить резуль­таты хозяйственной деятельности.

Еще один вопрос, который нам следует задать, состоит в том, ко­гда именно обращение к стратегии становится жизненно необ­ходимым. Одним из условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной может стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.

В таких ситуациях традиционные принципы и опыт органи­зации не соответствуют задачам по использованию новых воз­можностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что раз­личные подразделения выработают разнородные, противоречи­вые и неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, произ­водственные подразделения — делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР — разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, задержит переориен­тацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффектив­ной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма дол­жна решить две чрезвычайно трудные проблемы.

1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке.

2. Направить усилия многочисленного коллектива в нужное русло.

Ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Именно в такой момент стратегия ста­новится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым.

Вышеназванные условия и были реальной причиной возник­новения интереса к выработке открытой стратегии в США в середине 50-х годов, когда спрос, подстегнутый обстановкой Военного времени, подошел к порогу насыщения, технический прогресс вызвал не только устаревание одних отраслей, но и рождение других, новых, а изменения в структуре международ­ных рынков поставили фирмы перед лицом не только новых опасностей, но и новых возможностей.

Открытое провозглашение новой стратегии становится необ­ходимым и тогда, когда требования со стороны общества за­ставляют организацию резко менять свои ориентиры. Именно это происходит в наши дни во многих организациях вне пред­принимательского сектора: церквах, университетах, государст­венном аппарате. По этой самой причине многие организации пытаются внедрить систему «планирование — программирова­ние—разработка бюджета» (ППБ), которая является разно­видностью стратегического планирования.

Одна из главных трудностей при освоении процесса выработки стратегии связана с тем, что во многих ор­ганизациях процесс принятия предварительных решений нахо­дится в полной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сло­жившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации — бо­роться против разрушения традиционных взаимоотношений и структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окружение. Эта реакция в полной мере проявилась при попытке внедрить систему ППБ в ведом­ствах федерального правительства США. При внедрении стра­тегического планирования в фирмах она обнаруживается не столь очевидно, но достаточно определенно.

Другая, не менее существенная трудность состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к «конфликтам» между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет ни традиции и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стра­тегически, ни соответствующей мотивации.

Наконец, организации обычно не располагают информацией, достаточной для эффективного стратегического планирования, ни о себе, ни о своем окружении; нет у них и талантливых управляющих, которые могли бы заниматься выработкой и ре­ализацией стратегии.