Долгосрочное планирование, яви­лось реакцией фирмы на быстрый рост, размеры и сложность. В 50-х годах совокупность этих факторов достигла такого уров­ня, когда было уже невозможно полагаться на составление бюджета как систему подготовки фирмы к ее будущим конку­рентным проблемам и потребностям в средствах. Ответом стало долгосрочное планирование, которое быстро доказало свою по­лезность и было принято большинством крупных и значитель­ным числом средних фирм.

Стратегическое планирование, возникшее в 60-х годах, ме­нее чем через 10 лет после долгосрочного планирования, имело совершенно другую историю развития. Стоит напомнить, что стимулами к его появлению были насыщение рынка и замедле­ние роста ряда фирм. В то время причины насыщения и замед­ления понимались слабо. Однако было ясно, что планировать будущее фирмы на основе экстраполяции прошлых тенденций, как это делается при долгосрочном планировании, стало опасно.

Стратегическое планирование является в значительной сте­пени более многогранным, сложным и требующим больше вре­мени процессом, чем долгосрочное планирование. Это было еще одно новшество в серии других, которое не имело никаких га­рантий того, что значительные затраты фирмы на его реализа­цию окажутся оправданными.

Первые результаты оказались разочаровывающими. Страте­гическое планирование, как правило, навязанное фирме энту­зиастом — высшим руководителем, не находило достаточного понимания со стороны привлеченных к нему управляющих и воспринималось как еще одно упражнение по заполнению формуляров единственно в интересах корпоративной штаб-кварти­ры. Новые стратегии не приносили немедленных результатов, а затраты на них оказались больше, чем ожидалось. Стратеги­ческому планированию оказывалось сопротивление со стороны задетых им управляющих, которые стремились саботировать это новшество. Когда энтузиазм высшего руководителя иссякал и он обращал свое внимание на другие проблемы, саботаж ча­сто достигал такого уровня, что приводил к возврату к преж­ней системе (составление бюджета или долгосрочное планиро­вание).

Чрезвычайно наглядным и убедительным примером такого регресса является опыт министра обороны США Р. Макнамары, который ввел в МО США систему ППБ (планирование — про­граммирование—составление бюджета). До тех пор пока Макнамара был способен преодолевать сопротивление планирова­нию благодаря своим личным качествам и поддержке, оказы­ваемой ему президентами Кеннеди и Джонсоном, система ППБ использовалась, хотя и неохотно, в министерстве. Как только Макнамара ушел, сдерживавшиеся силы инерции и сопротив­ления начали трансформировать планирование в прежний по­литический процесс составления бюджета.

Из-за этих трудностей признание стратегического планиро­вания в отличие от долгосрочного планирования, проходило медленно. Не менее чем через 10 лет после своего появления стратегическое планирование начало привлекать широкое вни­мание и применяться фирмами.

За это время опыт Макнамары был повторен многими ком­мерческими фирмами, где стратегическое планирование «выро­дилось» в долгосрочное планирование или составление бюдже­та. Например, современный ведущий практик стратегического планирования американская компания «Дженерал Электрик» дважды предпринимала неудачные попытки, прежде чем был успешно внедрен процесс, применяющийся в настоящее время общим руководством фирмы.

Среди многих критических замечаний в адрес стратегического планирования фундаментальным является утверждение, что си­стема является слабым нововведением и, будучи даже пра­вильно внедренной и используемой, не ведет к улучшению дея­тельности фирмы. Критики, которые выдвинули этот аргумент, утверждают, что, когда развитие окружающей обстановки под­давалось прогнозированию на основе экстраполяции, долго­срочное планирование было безвредным и даже могло прино­сить некоторую пользу. Но когда окружающая обстановка стала изменчивой, фирмам было рекомендовано избегать формального планирования и принимать решения органически на основе управленческой интуиции и опыта.

1.2. Введение в план маркетинга.

Прежде всего следует определить сам маркетинг, так как обычно под этим понятием подразумевают рекламную политику или, в более широком смысле, политику продвижения произведенного товара на рынке. Однако это лишь часть, хотя и очень важная, современной концепции маркетинга. Маркетинг - это управ­ленческий процесс, посредством которого ресурсы всей органи­зации используются для удовлетворения потребностей выбранных групп заказчиков, чтобы достигнуть целей обеих сторон. То есть, маркетинг, в соответствии с дословным переводом, нужно рассматривать как ориентированный на рынок принцип управления предприятием. Он заключается в опирающемся на современный инструментарий поиске решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей и на получение у них преимуществ по сравнению с конкурентами с помощью специ­альных рыночных мероприятий.

Грамотные, обоснованные маркетинговые решения не­возможны без предварительного анализа ситуации, который про­изводится на основе сбора и обработки необходимой информации. Этот первичный этап называют маркетинговыми исследованиями. Существует обширная литература, посвященная методам сбора и первичной обработки маркетинговой информации. Однако, нас интересует следующий этап — принятие реше­ний, основанных на результатах маркетинговых исследований. Этот этап получил название планирования маркетинга, именно он будет предметом нашего дальнейшего рассмотрения. Дадим более подробное определение: планирование маркетинга - это логическая последовательность действий, ведущая к формулировке целей Маркетинга и составлению планов для их достижения. Целью планирования маркетинга является определение, создание и поддержка конкурентного преимущества.

Планы маркетинга могут различаться по уровню охва­та. Так, производители потребительских товаров часто исполь­зуют отдельные планы маркетинга для каждой товарной группы или даже для отдельного товара. При этом может существовать и единый, интегрированный план маркетинга всей фирмы, вклю­чающий всю продукцию (применяется чаще фирмами, действу­ющими в сфере услуг) или общий бизнес-план с разделом, посвященным маркетингу (чаще применяется изготовителями продукции производственного назначения). Взаимодейст­вие плана маркетинга, бизнес-плана и корпоративного плана можно представить в виде следующей схемы (рис.2).

Корпоративный план

Включает корпоративные цели и стратегии, производственные;

цели и стратегии, финансовые цели и стратегии, планирование прибылей и убытков, баланс и т.д.

Бизнес-план

Включает производственный план и учет необходимых ресурсов