В условиях рыночной экономики на эффективность работы предприятий влияют самые разнообразные факторы. Их можно классифицировать по самым различным признакам. В зависимости от направленности действия все факторы можно объединить в две группы: позитивные и негативные.

Позитивные — это такие факторы, которые благотворно влияют на деятельность предприятия, а негативные — на­оборот.

В зависимости от места возникновения все факторы можно классифицировать на внутренние и внешние. Внутренние фак­торы зависят от деятельности самого предприятия, т.е. само предприятие их порождает.

Например, на предприятии разработана и внедрена хоро­шая система материального стимулирования, которая зна­чительно повысила мотивацию труда работников, что спо­собствовало повышению эффективности производства. Дру­гой пример. На предприятии с вредными условиями труда ничего не предпринималось для их улучшения, в результате резко повысились утомляемость и заболеваемость рабочих, что в конечном итоге привело к значительному браку продук­ции и снижению объема ее реализации. В первом случае внутренний фактор сыграл позитивную роль, во втором – негативную.

Внутренние факторы настолько разнообразны, что для лучшего понимания, учета, анализа и выявления резервов производства их также целесообразно объединить в следу­ющие группы:

1) связанные с личностью руководителя и способностью его команды управлять предприятием в условиях рынка;

2) связанные с ускорением НТП, с инновационной полити­кой предприятия;

3) связанные с совершенствованием организации производ­ства и труда, управлением предприятием;

4) связанные с организационно-правовой формой хозяй­ствования;

5) связанные с созданием благоприятного социально-пси­хологического климата в коллективе;

6) связанные со спецификой производства и отрасли;

7) связанные с качеством и конкурентоспособностью про­дукции, с управлением издержками и ценовой политикой;

8) связанные с амортизационной и инвестиционной поли­тикой.

Эта классификация чисто условная, и она не отражает все многообразие факторов, но позволяет более детально пред­ставить внутренние факторы и их влияние на эффективность производства.

Кроме того, все внутренние факторы можно разделить на объективные и субъективные. Объективные — это такие фак­торы, возникновение которых не зависит от субъекта управле­ния, например ухудшение горно-геологических условий на горном предприятии или стихийные бедствия.

Субъективные факторы, а они составляют абсолютное большинство, полностью зависят от субъекта управления, и они должны быть всегда в поле зрения и анализа.

Эффективность работы предприятия в условиях рынка в значительной степени зависит и от внешних факторов, кото­рые можно классифицировать в следующие группы:

1) связанные с изменением конъюнктуры внутреннего и мирового рынка. В основном это проявляется в изменении спроса и предложения, а также в колебании цен;

2) связанные с изменениями политической обстановки как внутри страны, так и в более глобальном масштабе;

3) связанные с инфляционными процессами;

4) связанные с деятельностью государства.

Эффективность производства определяется по конечным результатам функцио­нирования фирмы или ее производственных подразделений и отражает уровень организационно-управленческой деятельности.

Повышение эффективности производства — важнейшая цель, осуществление которой достигается.

• развитием технологической базы производства;

• повышением экономической эффективности затрат на выпуск продукции;

• оптимизацией инвестиционной политики;

• совершенствованием структуры производственной системы.

Обобщающим критерием экономической эффективности производства слу­жит уровень производительности, под которым понимается отношение затрат (стоимости вводимых ресурсов) к суммарной стоимости доходов (стоимости вы­пускаемой продукции)

Производительность есть мера того, как распоряжаются конкретными ресур­сами для своевременного выполнения целей.

Цели — конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа людей, рабо­тая вместе. У организаций могут быть разнообразные цели, в особенности если это организации разных типов: организа­ции, занимающиеся бизнесом, например, могут иметь цели повышения прибыльности, производительности труда; учебные организации, например, могут в качестве целей иметь минимизацию затрат на обучение, повышение качест­ва преподавания.

У каждого подразделения организации должна быть своя цель (цели). Так, например, у подразделения маркетинга це­лью может быть сокращение числа жалоб потребителей, а у финансового подразделения — уменьшение кредитных по­терь в очередном году. Цели подразделений различных орга­низаций, занимающихся аналогичной деятельностью, на­пример, рекламой, маркетингом, финансами, будут между собой ближе, чем цели подразделений внутри одной орга­низации, занимающихся разной деятельностью. Например, отдел маркетинга и финансовый отдел организации имеют принципиально разные цели. Различия в целях разных под­разделений внутри одной и той же организации позволяют эффективно достигать цели организации. В основе построе­ния структуры организации лежат две концепции: специа­лизированное разделение труда и сфера контроля.

Разделение труда присуще любой организации, но оно не означает случайного распределения труда в процессе про­изводства продукции (услуги) между ее сотрудниками. Раз­деление труда должно быть специализированным, т. е. долж­но осуществляться закрепление всех его элементов за специ­алистами — людьми, выполняющими каждый элемент рабо­ты наилучшим образом. Преимущества специализирован­ного разделения труда очевидны — это рост его производи­тельности и снижение издержек производства.

Группа подразделений организации, выполняющая для нее какую-либо работу в целом, например: проектирование, производство, маркетинг, финансы, называется функцио­нальной областью. Правильный выбор функциональных об­ластей в значительной мере предопределяет успех работы организации. Функциональные области определяют гори­зонтальное разделение труда в организации, но крайне важ­но для организации и то, как осуществляется вертикальное разделение труда, т. е. отделение работ по координации от непосредственной производственной деятельности.

Вертикальное разделение труда создает систему уровней управления в организации, центральной характеристикой которой является формальная подчиненность менеджеров на каждом уровне управления. Так, например, менеджер высшего уровня может иметь в подчинении несколько ме­неджеров среднего уровня управления, представляющих разные функциональные области, а менеджеры среднего уровня управления могут иметь несколько подчиненных ме­неджеров низового уровня управления. Число лиц, подчи­ненных одному менеджеру, представляет сферу его контро­ля. Если его число невелико, сфера контроля менеджера на­зывается узкой, в противном случае — широкой. Идеальной сферы контроля не существует, ибо она определяется многи­ми параметрами конкретной организации, но ни в коем случае только ее размерами, поэтому в крупной компании у менеджеров может быть узкая сфера контроля, а в небольшой организации – широкая.