Джек Райнхарт, президент компании «Америкен компьютер профешионелз» (Колумбия, шт. Юж. Каролина), рассказывал, что самой острой проблемой при создании их предприятия было объединение в одну команду, в од­но целое управляющих и торговых работников, сбытовой персонал. Особенно тяжело было сделать единомышлен­никами руководства компании торговый персонал. «На­чать дело,— продолжает Райнхарт,— без организации лю­дей, которых вы знаете и понимаете, которым доверяете, делает реализацию любого плана действий чрезвычайно трудным делом. В итоге вы должны быть готовы к тому, что будете сталкиваться с высокой текучестью кадров до тех пор, пока не сумеете должным образом организовать, объединить в одно целое даже самые блестящие таланты, какие сможете привлечь к себе на службу». Фирма Райнхарта, занимающаяся консультированием по проблемам компьютерного обслуживания, достигла объема продаж в 6 млн. дол.

Высокая текучесть кадров — проблема, с которой в пер­вые дни своей деятельности сталкиваются многие быстро­растущие компании. Некоторые компании теряют от до тех работников, с которыми начинали свой бизнес, по мере того как уточнялись цели и направления деятельно­сти предприятий, подбирались новые люди, способные обес­печить их достижение, достигалась нужная слаженность в работе кадров управляющих и специалистов. Одной из серьезнейших причин высокой текучести кадров в первое время существования предприятия было отсутствие или нехватка у части работников видения перспектив разви­тия нового предприятия, его потенциальных возможностей, а значит, и собственных перспектив роста (служебного или профессионального) у самих работников. В случае со спе­циалистами и управляющими этот фактор особенно важен. Позднее, когда цели и задачи становились яснее, подобные проблемы не были уже столь острыми. В новой быстрора­стущей компании, потерявшей в первый год половину сво­их служащих, к концу третьего года текучесть кадров обычно снижается до 25%, пятого года — до 10%. Впослед­ствии же из каждых 35 человек лишь по одному в год те­ряет компания.

Конечно, проблема организации хорошей команды уп­равляющих не исчерпывается на старте. По мере роста предприятия роль подготовки и переподготовки кадров ру­ководителей и специалистов постоянно возрастает.

Помните: большинство быстрорасту­щих компаний следуют правилу: лучше провести переподготовку и профессио­нальную переориентацию собственных кадров, чем нанимать их со стороны, из других компаний.

Многие фирмы в обязательном порядке проводят пере­подготовку 99% своих служащих.

Сочетание молодых и опытных кадров на среднем уров­не управления обычно достигается следующим образом.

Молодым управляющим поручают здесь ключевые должности, а старые руководители, с большим опытом рабо­ты, выполняют при них функции консультантов, коорди­наторов конкретных проектов, учителей-наставников и т. п.

Молодые руководители получают возможность посто­янно учиться у более опытных управляющих, не испыты­вая при этом жесткой зависимости от них. Молодое поко­ление целиком и полностью самостоятельно в принятии решений, входящих в сферу его компетенции.

Рональд Дотт, глава компании «Уотт руп» (Кливленд, шт. Огайо), говорит по этому поводу:

«Если вы хотите, чтобы ваша фирма бы­стро росла и развивалась, то рецепт успеха здесь прост. Подберите хороших лю­дей и дайте им возможность поработать на вас, не мешайте им делать это, не водите их на коротком поводке. Будьте готовы оказать поддержку, будьте внимательны, будьте учителем и советчиком, но заставь­те их почувствовать себя свободными в своих словах и поступках, дайте им понять, что они вольны говорить вам в лицо все, что считают нужным, разрешите им делать то, что они умеют».

Это обращение может быть адресовано высшему руко­водству любой компании, которая хочет расти и преуспевать, независимо от ее профиля, размера или вида хозяй­ственной деятельности.

Предприниматели рождаются с чувством неиссякаемо­го оптимизма. В противном случае они обречены на провал. Вести бизнес в современном очень сложном мире, где уро­вень конкуренции чрезвычайно высок, а в новых отраслях усиливается еще больше, действительно непросто. Тем бо­лее внимательным должен быть предприниматель к тем факторам, от которых сегодня в первую очередь зависит конкурентоспособность фирмы.

Прежде всего, надо думать о поддержа­нии качества своей продукции и уровня обслуживания потребителей.

Президент «Эдвансед инпут дивайсиз» Джон Оверби полагает, и не без оснований, что основными проблемами в создании преуспевающего предприятия является вовсе не способность подобрать за несколько месяцев несколько сот работников или создать хороший продукт.

Помните: главное в бизнесе—сохранять и поддерживать качество вашей продук­ции и одновременно увеличивать прибыль своего предприятия.

Если же быстрый рост для вас являет­ся самоцелью — берегитесь!

Помните, что чаще всего бурный рост—­первый признак появления раковой опу­холи в организме.

Только тогда, когда вы в состоянии одно­временно добиваться высокого качества и снижения цен на вашу продукцию—быст­рый рост объемов продаж вашего предпри­ятия будет признаком его действитель­ного, а не показного здоровья и благопо­лучия.

Помните, что нет ничего опаснее, как ид­ти па крупные капиталовложения в раз­витие производства в неподходящее время.

Это вдвойне опасно, если вы слабо представляете себе, кому будет предназначаться продукция с новых производ­ственных мощностей, не вообще потребителю, а конкрет­ным людям, которые действительно ждут ваших изделий или услуг.

Особенно острой для быстрорастущих компаний явля­ется проблема диверсификации производства по мере уве­личения его масштабов. Как показывает опыт, правило здесь всегда должно быть одно: ориентируйтесь на ваших постоянных клиентов или на тех новых потребителей, ко­торых вам удалось привлечь.

Начинайте выпуск только тех новых для вашего пред­приятия изделий, которые с готовностью приобретут пот­ребители вашей традиционной продукции.

Помните: внедрение на непривычный для своего предприятия рынок или в совер­шенно незнакомую отрасль, создание сов­местных предприятий с теми компаниями, о деятельности которых вы, в действитель­ности мало что знаете и в технологии которых не разбираетесь, неизбежно обречены на катастрофу.

На собственном опыте многие предприниматели уже убедились, что надлежит заниматься только какой-то од­ной сферой бизнеса и не пытаться одновременно проникать во вторую или даже третью сферу. Специализация коммер­ческой деятельности и концентрация на ключевых направ­лениях вашей хозяйственной деятельности — вот ключ к долгосрочному успеху. Недаром президент «Ориджинел копи сентерз» говорит, что ключевым фактором долгосроч­ного успеха и, как ни странно, быстрого роста ее компании была постоянная концентрация на своей нише рынка и нежелание ее покинуть.