УМЕНИЕ УЖИТЬСЯ В КОЛЛЕКТИВЕ

По данным «Уолл-Стрит джорнел», 80% работающих американцев не справляются со своей работой. Дэвид Берч приводит данные о том, что 20 млн. американцев ежегодно оставляют свои рабочие места, причем половина из них — добровольно. Еще 10 млн. меняют свою карьеру. Но все это большей частью потому, что им приходится слышать от своего начальника те же самые сло­ва, что Л. Якокка слышал от Генри Форда, а именно; «Ты мне не нравишься!». Для американца этого уже достаточно, чтобы задуматься о смене работы, даже если в действительности ему ничто еще не угрожает. Удовлетворение от работы многие ставят выше заработка. По этому поводу Поль Хаукен замечает также: «Примерно 37% мужчин и 50% женщин, работающих по найму, хотят или собираются начать свой собственный бизнес. Будущее американского бизнеса — стоять у порога нового начинания, а не просиживать штаны в комнате для заседаний совета директоров». Вступая в 90-е годы, можно с уверенностью говорить, что в любом случае американцы ждут от своей компании много большего, нежели просто возможности заработать. Проблемы мотивации работника в быстрорастущей компании (работника, а не руководителя) поэтому не менее важны, чем верная рыночная стратегия или удачный продукт.

Принцип «производительность от человека» четко усвоен большинством преуспевающих фирм. Всемерное акцентирование внимания на успехе каждого работника, на предоставлении ему лишней возможности с гордостью заявить: «Я сделал это сам!» — вот что необходимо знать и иметь в виду в первую очередь предпринимателю, начавшему новое дело.

Недаром один из руководителей быстрорастущих компаний говорил: «Что вы, черт вас побрал, имеете в виду под понятием «управляющий человеческими ресурсами?» Если вы понимаете под этим непосредственную работу с людьми, то мы все здесь занимаемся этим!».

Запомните, что лишь очень немногие управляющие быстрорастущих компаний говорят о своих подчиненных как о кадрах, персонале или работниках. Обычно они просто называют их «люди».

В некоторых компаниях даже выдумывают новые наименования для своих работников. Например, в компании «Аналог дивайсиз», обороты которой выросли с 60млн. до 400млн. дол. с 1972 г. по настоящее время, ведущих инженеров и специалистов называют не иначе как «ребята корпорации». (Как в любой наукоемкой компании США, инженерно-технические работники здесь составляют более половины занятых.) За всю историю в этой компании не было массовых увольнений. А руководство компании свято верит в еще не до конца раскрытый творческий потенциал своих рабочих и служащих. Гарри Квадраччи, основатель и президент «Квад графикс» в Пивоки (шт. Висконсин), делит своих работников на «студентов», «спонсоров» и «менторов». Здесь вы не услышите слово «персонал» и не увидите таблички «отдел кадров» или «департамент человеческих ресурсов». Это полиграфическое предприятие увеличило свои обороты с 11 млн. дол. в 1977 г. до 261 млн. дол. в 1986 г., а число занятых — со 140 до 2200 человек за то же время. Как это ему удалось сделать? «Любой мог бы купить те же самые печатные машины, прессы и здания, но никто не смог бы с точностью воспроизвести породу людей, которые сделали продукцию «Квад графике» уникальным произведением искусства»,— говорит Квадраччи. Его планы — достичь оборота в один миллиард долларов для своего предприятия. При сохранении нынешних темпов сделает он это через четыре года. Каковы же сегодня основные стимулы? Что нужно людям, чтобы добросовестно трудиться?

Люди хотят внимания и признания. Конечно, в «Федерал экспресс» об этом были прекрасно уведомлены, почему и стали классическим образцом для теории Т. Питерса и Р. Уотермена, названной «управление путем хождения повсюду». В разговоре о его опыте работы в качестве главного руководителя в 70-е годы, в период быстрого роста «Федерал экспресс». Пит Уиллмотт сказал: «Мы гораздо больше узнали и поняли, что же принесет вам успех, когда опускались на самый нижний уровень управления, общались с нашими механиками в ремонтных ангарах, нежели просиживая у себя в конторе и вникая в отчеты и доклады. Мы настаивали на том, чтобы наши управляющие постоянно выбирались из своих кабинетов, встречались с людьми, которые куда больше знают о том, что действительно происходит в бизнесе и как его следует вести, чем наши бухгалтеры». Поначалу, конечно, механики компании были немало удивлены, когда Пит впервые снизошел к ним с корпоративных небес. Но затем уже все прекрасно узнали его и звали только по имени. Карсон Пири Скот, специалист по транспортировке и безопасности грузов на новом предприятии «Федерал экспресс» в Чикаго, отмечает, что П. Уиллмотт, пробыв в Чикаго очень короткое время, тем не менее уже лично знал едва ли не всех работников предприятия. Обычный работник «Федерал экспресс», естественно, очень тронут тем вниманием, которое ему оказывает руководство в лице П. Уиллмотта или Фреда Смита, основателя компании. И это подчеркнутое внимание — часть специальной программы фирмы по «гарантированию прекрасного отношения к работникам». Действительно, за всю историю фирмы, в которой сегодня занято более 30 тыс. человек, здесь не было ни одного локаута, как бы ни складывалась экономическая конъюнктура.

Конечно, важно также не забывать и о других формах поощрения. В компании «Гарден уэй», в период ее стремительного роста с оборота в 30 млн. дол. в начале 70-х годов до 130 млн. в начале 80-х, все ключевые исполнители получали солидные премии. Не было ничего необычного в том, чтобы хороший торговый работник, добившийся значительного прироста в реализации продукции, получал в конце года премию в размере. 25% от годового оклада. В то же время любой работник компании получал по итогам года премии в размере от трех- до пятинедельного жалованья. Кроме того, на них распространялась политика в определении отпусков по принципу «две за одну», что означало предоставление двухнедельного оплачиваемого отпуска каждому, кто уже заработал право на отпуск продолжительностью в одну неделю. Философия компании была проста: «Если вы не можете заработать все эти поощрения, вам просто здесь не место».

Сэм Уолтон, превративший «Уолмарт» в одно из ведущих предприятий розничной торговли в США с оборотом 5 млрд. дол., свято верит в разного рода системы участия работников в прибыли. В компании участие работников в прибыли осуществляется в форме выдачи им в виде премий по итогам года акций своего предприятия. Общая стоимость акций, принадлежащих работникам и выданных им в виде премий за все время действия программ по участию в прибыли, возросла с 4,4 млн. дол. в 1977 г. до 158,3 млн. в 1984 г. В среднем размер годовых премий, выплачивае­мых работникам в форме акций, составляет 8,4% от всех выплат работнику за год.

Многие компании уделяют особое внимание премированию своих торговых работников за высокие результаты, прежде всего за увеличение объемов продаж продукции компании. Лиман Вуд не устает повторять своим рабочим и служащим, что такой подход вещь абсолютно необходимая и никому из них не стоит обижаться, если какой-то торговый работник получит крупное вознаграждение. «Ничего не случится, пока что-то не будет продано» — этот принцип помогает Буду преодолевать порой сильное сопротивление внутри компании его политике в отношении работников сбытовых и торговых подразделений.