В «Коллморген», быстрорастущей и сильно диверсифицированной корпорации, занимающейся производством электроники в Стэмфорде (шт. Коннектикут), с числом занятых 5 тыс. человек и объемом продаж 250 млн. дол., руководство премирует своих работников за личный или коллективный вклад в создание продукта, над которым они работают. В случае, если продукт имел коммерческий успех и обеспечил прибыль (определенную по величине условно чистой прибыли, то есть до уплаты налогов), то все, кто участвовал в создании этого изделия, получают премию в размере до 33% от величины условно чистой прибыли, полученной фирмой при реализации продукта.

Иллюстрацией важности грамотной системы премирования работников за достижение конечных результатов работы всего предприятия является опыт компании «Ремингтон», сумевшей под руководством Виктора Кайма утроить за 1979—1985 гг. свой объем продаж и вдвое увеличить дол.ю рынка. Как же В. Кайму удалось сделать это? По его словам, главным фактором успеха стали участие в прибыли и привлечение работников к управлению. В зависимости от роста производительности труда (число занятых в «Ремингтоне» не увеличилось, несмотря на рост объема продаж) размер заработка работника мог возрасти до 40% за счет премий. В. Кайм создал также специальный фонд в 25 тыс. дол. для немедленного премирования работников, добившихся наилучших результатов в труде, как только их непосредственные руководители информируют его об этом. В. Кайм вызывает таких работников прямо к себе в кабинет и вручает им чеки на 200—500 дол Естественно, что не только сами по себе деньги стимулируют рабочих и служащих фирмы к высокопроизводительному труду, но и та форма, в которой это премирование производится. Каждому лестно получить признание своих заслуг непосредственно от президента компании.

Помимо признания людям необходимо постоянно ощущать доверие руководства к себе. И не пытайтесь их при этом обманывать. Люди прекрасно чувствуют, когдаим действительно доверяют, а когда нет. Не надо делать вид, что вы всецело полагаетесь на своих работников, а сама только и делаете, что контролируете каждый их шаг. Так, в компании «Доннелли», выпускающей комплектующие, изделия для автомобилей, был ликвидирован почасовой график работы, и все рабочие и служащие стали получать фиксированное вознаграждение, независимо от количества человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Все работники в «Доннелли» разбиты на бригады по 10 человек в каждой. Им доверено вести весь учет и контроль за состоянием дел на своих рабочих местах, но при; этом каждый член бригады полностью отвечает за действия всех остальных. Если вы пришли на работу слишком поздно из-за того, что кто-то в вашей семье заболел, вашу работу дол.жен обязательно выполнить другой член бригады. Подобный подход приносит свои плоды. Объем, продаж «Доннелли» вырос с 3 млн. дол в 1965 г. до, 75 млн. в середине 80-х.

Людям также нравятся низкие расходы на управление и высокая производительность труда. Люди, непосредственно занятые на производстве, первыми чувствуют, когда начальников или конторских служащих над ними становится слишком много. Наиболее преуспевающие фирмы поэтому стремятся вообще избегать какого бы то ни было секретарского персонала, обеспечивая каждого, кто нуждается, персональным компьютером с текстовым процессором. Таким образом, им предоставляются дополнительные возможности по реальному самоуправлению. В широко известной сегодня компании «Тэнди» каждый управляющий или специалист, например, сам поднимает трубку и отвечает по телефону. Здесь не существует, к примеру, такой вещи, как составление секретаршами списков позвонивших тому или иному управляющему. В компании «Эппл» вам не удастся найти машинисток. |Даже руководители печатают свои письма и деловые бумаги на своих персональных компьютерах марки «Эппл». |Не в этой ли особенности организации управления причина того, что «Эппл» столь быстро перепрыгнула из |списка «500» наиболее быстрорастущих компаний США журнала «Инк.» в список «500» крупнейших американских корпораций журнала «Форчун» менее чем за пять лет.

Люди любят получать удовольствие. Об этом также нужно помнить тем, кто мечтает об успехе в бизнесе. В 1977 г. компания «Дрейер айскрим», расположенная в Окленде (шт. Калифорния) и изготовляющая мороженое, имела оборот 6 млн. дол. После того как ее купили Гарри Роджерс и Уильям Кронк, началась рекламная программа особого рода. Ребятишки, живущие по соседству, могли лакомиться банановым мороженым «Дрейер» (лучшей маркой фирмы) только в павильоне, расположенном на первом этаже штаб-квартиры компании. Работники компании каждую среду здесь же могли есть это же мороженое бесплатно. Спустя несколько лет «Дрейер» с легкостью перешагнула рубеж 100 млн. дол. в объеме продаж. Вот что значит доставить людям и их детям истинное удовольствие. Лучшей рекламы, пожалуй, и не придумаешь.

В рекламном агентстве «Барнетт» тоже существует незамысловатая традиция, обеспечивающая тем не менее успех компании. Всем работникам компании каждый день просто дарят по яблоку. Столь примитивный на первый взгляд способ тем не менее привел к тому, что компания, по существу, не знает, что такое текучесть кадров.

Людям все больше и больше нравится работать в хороших условиях и в хорошем месте. Все большее число преуспевающих фирм поэтому размещают свои предприятия и конторы в тех местах, где людям просто нравится бывать. Людям нравится, чтобы вокруг их места работы была красивая природа, чудный воздух, отсутствие бедствий мегалополисов с их толпами народа перед началом и после окончания работы, автомобильными «пробками» и прочими «прелестями».

Моррис Сигел, основатель компании «Селестиал сизонинг», выбрал для своего предприятия местечко Боулдер (шт. Колорадо) только потому, что, как он выразился, люди, которые будут жить и работать здесь, могут быть по-настоящему счастливы. Теперь это место привлекает многие фирмы, включая «Неодэйта», «Спектрум калор» и др. «Селестиал сизонинг» присущи и другие атрибуты грамотной системы мотивации людей. Каждый работник по случаю своего дня рождения получает чек на 25 дол., по праздникам все получают по 50—100 дол. Здесь также, как и в «Доннелли», нет почасового графика работы.

Другой аспект этой же проблемы — организация рабочего места. Компания «Херман Миллер» из.Холланда (шт. Мичиган) в свое время была пионером в разработке так называемой ландшафтной планировки конторских помещений. Неудивительно поэтому, что штаб-квартира самой компании также организована по ландшафтному принципу. Все конторские помещения здесь размещены просторно, открыто и доступно каждому. Здесь нет дверей. Только воздух, свет и простор. Все, что есть, должно работать прямо на «Херман Миллер». Обороты компании выросли с 40 до 400 млн. дол. спустя 10 лет после внедрения ландшафтной планировки конторских помещений.

Люди также любят волнующую атмосферу на своем рабочем месте. Ощущение всеобщей приподнятости, порыва, движения, действия. Дон Дион так говорит о своей компании «Паттен»: «Это просто вливает в вас дополнительную энергию, новые силы, когда вы ощущаете себя частью молодой агрессивной компании, растущей динамичными темпами. Мы сделаем 120 млн. дол. в этом году, а это означает огромные возможности для каждого человека в компании». Также поступают и в «Федерал экспресс». Работа здесь не рутина, ей постоянно присущ дух приключений, связанный с быстрыми изменениями, происходящими в компании по мере ее стремительного роста. Люди здесь работают очень усердно и неизменно горды этим.