Имитация — это попытка изучить стратегии, технологии и функциональную деятельность других фирм и самим применить чужой опыт. Стратегия “гонка за лидером” может выражать результат имитации. В конце 20-го века менеджеры формируют альянсы с другими организациями с целью получения информации путем наблюдения за уникальными навыками партнера. Такой способ получения организационного знания присущ конкурирующим фирмам в условиях олигополии. Как только организация приобрела то знание, которое намеревалась получить от партнера, “она тут же выходит из альянса и использует знание для повышения своей конкурентоспособности и борьбы со своим бывшим партнером. Хамел называет этот процесс “конкурентным сотрудничеством” (6).

С помощью приобретения организация повышает свой потенциальный запас знаний, формально приобретая другую организацию или развивая долгосрочное сотрудничество с другой организацией, производящей информацию, прежде недоступную для данной организации (7). Лицензирование продукции и производственных процессов является примером этого типа получения знания. Приобретение обычно более быстрый способ обучения, чем обучение через опыт, и более сложный, чем имитирование.

Транснациональные корпорации (ТНК) часто контактировали с местными фирмами в развивающихся странах с целью получения информации об особенностях национальных культур и динамики политического развития этих стран.

Синергия — это явление в деловой практике, когда общий результат превосходит сумму отдельных эффектов. Синергия возникает, когда фирмы сотрудничают с целью продуцирования нового знания. Совместное использование сотрудников и оборудования в фармацевтической и компьютерной областях способствовало этому процессу. Путем сотрудничества партнеры могут развивать такие нововведения, которые не были им доступны при независимой работе. Получение знания с помощью синергии может также включать в себя продолжительные, долгосрочные альянсы, такие, как совместные предприятия. Этот тип обретения знания имеет наибольший потенциал и дает возможности для создания новых технологий и новых рынков.

Получение организационного знания может подразумевать использование любого из вышеперечисленных методов: через имитацию, приобретение, синергию. Во всех случаях основной источник знания — это родственная организация. Основной задачей приобретения организационного знания является развитие основных компетенций, которые порождают новую продукцию, производственные процессы, инновации в области маркетинга и управления.

Новое знание обогащает конкурентные преимущества, позволяет организации координировать разнообразные производственные навыки и интегрировать сложные технологии. Например, компания “НЕК” наладила сотрудничество с американской фирмой “Хониуэлл” и французской “Балл” с целью получения навыков своих партнеров, в частности — технологий. Способность обучаться у других фирм является ключевым фактором, определяющим позицию этой фирмы на мировом рынке. “НЕК” – это единственная корпорация, владеющая устойчивым сектором рынка в области телекоммуникаций, полупроводников и крупных компьютеров.

Система получения организационного знания

Создание знаний требует от фирм готовности обучаться. Существующая литература часто сравнивает стратегические альянсы с системой обучения (7), так как через эти альянсы организации получают знание своих партнеров. Знание представляет собой информацию и его рыночная стоимость точно не определена. Поэтому не всегда рационально для компаний передавать друг другу знание через межфирменную торговлю. Организации должны использовать знание своих партнеров путем его внедрения и интеграции в рамках собственной организации.

Рис. 1 демонстрирует процесс, который имеет место, когда организация Б получает знание от организации А и создает новое знание. Обычно первым этапом создания нового знания является интернационализация организацией Б знания организации А. Интернационализация — это результат осмысленных, систематических попыток обрести знание, которое является новым для данной организации. Организации получают операционное, стратегическое и специфическое (мета) виды знаний в соответствии со своими предпочтениями и потенциальными возможностями.

Рисунок 1. Передача знаний между организациями

На втором этапе происходит распространение полученных знаний, которые соединяются с уже существующими в организации знаниями. Механизм распространения знания является важным, поскольку знание остается бесполезным, если оно не может быть востребовано в нужном месте и в нужное время. Распространение знаний имеет очень важное значение для получения выгод от альянсов, улучшения показателей их деятельности. Уникальность знаний заключается в том, что знание представляет собой один из немногих активов, совместное использование по всей организации которого позволяет увеличивать его, причем не пропорциально в больших размерах (8).

Согласно своим стратегиям японские компании интернационализируют знания, полученные от своих зарубежных партнеров. Затем они начинают активно распространять полученные знания в рамках границ своих организаций. Нижеследующие примеры иллюстрируют то, как подразделения, которые обладают знаниями, и подразделения, которые в них нуждаются, быстро находят друг друга.

В отраслях высокой технологии, где условия развития технологий и рынков быстро изменяются, исключительно важное значение приобретает скорость заключения договора. Это одна из причин, почему отношения “АйБиЭм”, “Тошиба”, “Хитачи” с другими компаниями управляются в основном на отделенческом (дивизионном) уровне. Однако управление альянсами на дивизионном уровне не эффективно в отношении распространения знаний, так как знания, полученные от альянсов, не являются достоянием всей компании. Японские компании реструктурировали свои организации, чтобы дать возможность каждому дивизиону лучше использовать имеющуюся информацию.

Например, международный правовой отдел “Тошибы” стал привлекаться к выбору партнера и мониторингу дальнейшей деятельности альянса. В “Хитачи” междивизионные команды по проектированию и рабочие группы поддерживают организацию и управление альянсами.

В компаниях “НЕК” и “Фуджитсу” стратегические альянсы управляются высшим менеджментом на уровне корпораций. Обе фирмы имеют специальные дивизионы по координации и наблюдению за альянсами. Дивизионы разрабатывают долгосрочные прогнозы и связывают их со стратегиями роста высших органов управления корпорации. Отсюда следует гибкость планирования создания альянса.

Четыре рассмотренных японских производителя полупроводников различаются по типам знаний, приобретаемых в альянсах, и в своих подходах к распространению знаний в рамках своих организаций. Существуют различные связи между дивизионами, которые управляют стратегическими альянсами, и различные дивизионы берут на себя инициативу по созданию альянсов. Однако все четыре компании создали механизмы по распространению знаний по альянсам по всем организациям. Например, активно распространяются среди работников специальные доклады относительно деятельности различных альянсов. Стратегическое намерение, связанное с каждым альянсом, так же как рассматриваемая его реорганизация доводятся до сведения всей организации. Посредством этого механизма фирмы получают систему оценки, используемую при принятии решений.