Методами называют конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования. Однако по традиции термин «модель» обычно относится лишь к методам общего характера. В дополнение к моделированию, существует ряд методов, способных оказать помощь менеджеру в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. Одной из целей данной курсовой работы является рассмотрение процесса принятия управленческих решений и его реализация с помощью качественных/количественных методов принятия решений. Рассмотрим, какими методами могли руководствоваться менеджеры ОАО «АВРОРА» при принятии управленческих решений.

2.3.1. Платежная матрица

Суть каждого принимаемого руководством решения – выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Платежная матрица – это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. В целом платежная матрица полезна тогда, когда:

· имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними;

· то, что может случиться, с полной определенностью не известно;

· результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.

Кроме того, менеджер должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Вероятность можно определить объективно, как поступает, например, игрок в рулетку, ставя на нечетные номера. Выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку менеджера, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях. Также нужно иметь ввиду, что если вероятность не была принята в расчет, решение всегда будет соскальзывать в направлении наиболее оптимистических последствий.

Например, перед руководством ОАО «АВРОРА» лежит задача по улучшению качества предоставляемых услуг ГК «Президент – Отель Уфа». Существуют две альтернативы:

1. модернизация и обновление некоторых объектов гостиничного комплекса(1);

2. преобразование ГК «Президент – Отель Уфа» в отель с категорией 4 звезды по Государственной системе классификации(2).

Для осуществления обновления объектов ГК необходимо 500.000$; для того чтобы ГК присвоили категорию 4 звезды, требуются вложения около 2.000.000$.1 При принятии решения (1) предполагается достижение поставленной цели по улучшению качества предоставляемых услуг, а также увеличение количества посетителей «Президент – Отель Уфа». Принятие решения (2) положительно отразится на имидже ГК «Президент – Отель Уфа», в результате повышается конкурентоспособность и как следствие – увеличивается среднегодовая загрузка и растет доход предприятия.

Как видно из SWOT-анализа на принятие решения будет оказывать влияние обострение конкуренции на рынке гостиничных услуг. Известно, что первостепенной задачей руководства ГК «Башкортостан» является модернизация гостиницы до уровня четырех звезд, в результате чего ведутся соответствующие реконструкции. При таком развертывании событий руководство ГК «Президент – Отель Уфа» будет склоняться в сторону альтернативы(2) с целью обеспечения и повышения конкурентоспособности. Вероятность обострения конкурентной борьбы составляет 0,9.

Также существенным фактором является приток иностранных граждан. В основном, увеличение притока туристов и иностранных граждан благоприятно отразится на доходах «Президент – Отель Уфа» при принятии решения(2). Простое обновление и модернизация ГК «Президент – Отель Уфа» (альтернатива(1)) предполагает предоставление услуг не только постояльцам гостиницы, но и жителям города, и в меньшей степени зависит от данного фактора (притока иностранных граждан). Вероятность увеличения притока иностранных граждан составляет 0,6.

Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения – центральной концепции платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии – это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности.

Таблица 1

Таким образом, ожидаемое значение альтернативы (1) составляет:

(580.000*0,1)+(300.000*0,9)+(600.000*0,6) = 688.000$

Ожидаемое значение альтернативы (2):

(800.000*0,1)+(750.000*0,9)+(1.500.000*0,6) = 1.655.000$

Определив ожидаемое значение каждой альтернативы можно сказать, что наиболее выгодным для руководства ОАО «АВРОРА» будет принятие решения о преобразование ГК «Президент – Отель Уфа» в отель с категорией 4 звезды по Государственной системе классификации(2). Так как данной альтернативе соответствует большее значение ожидаемого дохода. Нужно также отметить, что данный метод принятия решений может обеспечить повышение эффективности управленческих решений, когда значения вероятности наиболее точны и приближены к реальности происходящих событий.

2.3.2. Дерево решений

Дерево решений – еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из изменяющихся вариантов. Дерево решений – это схематичное представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений. Методом дерева решений можно пользовать в ситуациях, аналогичных ситуациям при использовании метода платежной матрицы. Однако дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Дерево решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений.