Стратегия сбора (снятия) урожая предполагает отказ от долгосроч­ного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосроч­ной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стра­тегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в тече­ние короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хо­зяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Либо фирма отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Следует заметить, что многообразие подходов к классификации стратегий еще раз подчеркивает сложность и многогранность самого понятия «стратегия».

1.2. Правила и процедуры разработки стратегий

Понимание природы, структуры и различных аспектов стратегий развития деятельности компании позволяет сделать ряд обобщающих выводов.

Во-первых, рациональная стратегия должна содержать в себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности; наи­более существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на до­стижение целей. Так как стратегии определяют только общее направ­ление развития и не являются просто программами достижения фик­сированных целей, то при формулировании стратегии должна учиты­ваться и эволюция целей.

Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений, что при дает им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации страте­гии. При этом необходимо координировать деятельность таким обра­зом, чтобы каждое направление было в должной мере обеспечено ре­сурсами независимо от соотношения «издержки/доходы».

В-третьих, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Никто из специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния и вообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача. Суть процесса разработки стратегии состоит в том, что­бы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей.

В-четвертых, для каждого уровня управления необходимо разра­батывать свою стратегию. При этом должна быть четко определена со-подчиненность стратегий, согласованность со стратегиями более вы­сокого уровня. Неважно, как разработана стратегия, но крайне необхо­димо, чтобы учитывались выделенные обобщающие выводы.

Для того чтобы экономическая стратегия была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:

• наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполез­но начинать разработку каких бы то ни было стратегий;

• обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников ор­ганизации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулирован­ного опыта, капитализированных в сотрудниках фирмы, постоянно повышается,

• стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возмож­ность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожи­данных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы;

• стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечива­ет защиту позиций компании Фирма должна заботиться о создании на­дежной системы обороны на случай наступления со стороны конку­рентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда после­довательных этапов. Ряд авторов отождествляют разработку стратегии с этапами стратегического менеджмента. Действительно, если следо­вать утверждению, что «стратегический менеджмент — повторяющий­ся процесс разработки и реализации стратегии», то этот подход оправ­дан.

Процесс формулирования стратегии (рис. 2) включает в себя вы­явление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней сре­ды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, сле­дует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии. на личные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся насоответствии между существующими рыночными возможностями испособностью фирмы эффективно функционировать при заданномуровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение по­ставленных целей.

Рис 2. Схема процесса разработки стратегии

При этом учитываются как ресурсы самой компа­нии (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом вы­явленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фир­мы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаи­модействия между различными СЗХ.

От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной стратегии в предельном случае заключается в совмещении трех окруж­ностей (рис. 3) или, по крайней мере, в максимизации площади пере­сечения (А) окружностей.

Рис. 3. Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка

На втором этапе разработки стратегии формулируются стратеги­ческие альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтер­натив может быть достаточно много, но на практике они ограничива­ются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприя­тия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, ор­ганизационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требовани­ями внешней среды. На данном этапе отбираются те альтернативы раз­вития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе А (рис. 3). Например, если стратегической целью ком­пании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, Н требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж.