Из факторов успешного внедрения ИТ выделяют заинтересованность и ожида­ния пользователей, понимание задач, которые призваны выполнять новые системы. Офисные автоматизированные системы нередко воспринимаются пользователями как угроза, поскольку их внедрение является «вторжением» в решаемые ими зада­чи. Признание ИТ сотрудниками требует, чтобы менеджеры подробно объяснили подчиненным влияние новых технологий на выполняемые рабочие задания.

НАДЕЛЕНИЕ СОТРУДНИКОВ ВЛАСТЬЮ

Информационные технологии оказывают серьезное влияние на методы структуриза­ции организаций. В результате внедрения ИТ изменяются принципы распределения информации в организациях, когда доступ к ней получает более широкий круг со­трудников. Работники низших организационных уровней все чаще сталкиваются с растущим объемом поступающей им информации, причем в ускоряющемся ритме. Очевидно, от них ожидают решений, которые прежде принимались их непосредствен­ными начальниками. На заводе компании Cheesebrought-Pounds (штат Миссури) рабо­чие сборочных линий регулярно подключаются к корпоративной сети компании, от­слеживая отгрузку продукции, просматривая планы-графики заданий, задают уско­рение движения конвейера, выполняют другие находившиеся ранее в ведении менед­жмента функции. В корпорации Southland внедрение ИТ позволило расширить авто­номию менеджеров магазинов 7-Еleven. Отслеживая ежедневные продажи и остатки выпечки (используя портативные компьютеры), они используют полученные данные для принятия решений о структуре и объеме новых поставок. Как говорит Боб Прайс, заведующий магазином в одном из пригородов Далласа: «До внедрения новой систе­мы мы никогда не обсуждали вопрос о том, в каких товарах нуждаются наши магази­ны. Мы либо руководствовались советами консультанта, либо товары отгружались автоматически.Теперь мы привыкаем принимать самостоятельные решения».

Кто-то может думать, что ИТ сокращают число управленческих задач. Во мно­гих случаях именно так и происходит. Однако это нельзя считать общим правилом. Эффект воздействия ИТ на менеджмент среднего звена проявляется главным об­разом в степени централизации компьютеризированных решений. Когда компью­терные и организационные решения принимаются на более высоких уровнях ком­пании, высший менеджмент стремится использовать ИТ для сокращения числа управленцев среднего звена. В случае децентрализации подобных решений менед­жеры среднего звена получают возможность использовать ИТ для повышения по­казателей собственной деятельности.

ЗАТРАТЫ, ВНЕДРЕНИЕ И ОЦЕНКА

Исследования влияния ИТ на производительность, как правило, начинаются с ана­лиза окупаемости инвестиций. Проведенный учеными Школы менеджмента им. А. Слоуна Массачусетского технологического института анализ показал, что каж­дый доллар инвестиций в «компьютеры» в 1987-1991 гг. ежегодно приносил более 50 центов дохода. Все другие формы капиталовложений в производство и услуги «ограничивались» в среднем 6,9 центами в год. Известно, однако, немало преце­дентов, когда выходившие из-под контроля проекты внедрения ИТ ввергали фир­мы в многомиллионные затраты. Какие-то информационно-технологические про­екты были плохо продуманы, другие не удовлетворяли поставленным задачам и компьютерному оборудованию компании, третьи столкнулись с недопониманием и противодействием сотрудников.

Информационная перезагрузка.Одна из сопряженных с передовыми тех­нологиями проблем заключается в том, что компания может превратиться в «информационную трясину», когда ее сотрудники получают такие объемы информа­ции, что они оказываются не в состоянии отделять «зерна от плевел». Отсеивать «полезные», предоставляя их соответствующим людям в соответствующее время, позволяют специальные пакеты прикладных программ. Некоторые компании экс­периментируют и с организационными решениями проблемы информационной пе­регрузки. Например, небольшая группа разработчиков программного обеспечения компании Хеrох практикует «минуты тишины», позволяющие работникам сделать «шаг назад», разобраться в перспективах и взять под контроль информационные потоки. Очевидно, что от проблемы информационной перегрузки никуда не деться. Организации будут продолжать поиск путей ее преодоления, превращения бурных потоков данных в надежные информационные услуги.

Внедрение. Одной из эффективных стратегий разработки и внедрения ИС является принцип этапов разработки и вне­дрения системы, или используемая разработчиками систем для их актуализации определенная последовательность шагов. Прежде всего необходимо установить потребности будущих пользователей новой системы. Далее определяются требова­ния к технологии, после чего осуществляется проектирование, а затем — матери­альное воплощение разработок (приобретение аппаратных средств и программного обеспечения). Наконец, система внедряется. Эффективное внедрение предполага­ет активное участие в этом процессе пользователей (установления коммуникации с разработчиками и обучение). Чем больше пользователей вовлекается в разработку и внедрение системы, тем лучше они поймут, быстрее примут и будут производи­тельно использовать новую систему.

Еще один вариант внедрения ИС — создание ее прототипа, или работоспособ­ной версии ИС, разрабатываемой для тестирования ее возможностей. Прототип обеспечивает демонстрацию пользователям преимущества новой системы, позво­ляет менеджерам оценить их практическую значимость.

Приспособление информации к потребностям пользователей.Одна из серьезнейших проблем новых и уже функционирующих ИС связана с тем обстоятельством, что получаемые с их помощью данные не соответствуют потреб­ностям менеджеров. Данная проблема вряд ли устранима, поскольку по мере появ­ления новых управленческих проблем должен изменяться и характер поступающей из ИС информации. Слишком часто предоставляемые ИС данные отвечают, ско­рее, возможностям компьютеров, прикладных программ, или специалистов-проек­тировщиков, но никак не требованиям пользователей. Специалисты по ИС могут увлечься использованием «на всю катушку» возможностей оборудования, упуская из виду необходимость предоставления небольших объемов данных своевременно и в пригодном для принятия управленческих решений формате. ИС призваны удов­летворять потребностям пользователей даже в тех случаях, когда изменяются их требования к содержанию, форме и периодичности информации.

Мостик через пропасть, разделяющую специалистов по ИС и менеджеров, может быть сооружен тремя способами: с помощью ключевых индикаторов, тотальных ис­следований потребностей и идентификации критических факторов успеха. Система ключевых индикаторов базируется на выборе основных, за исключением отчетных, индикаторов «здоровья» бизнеса и использовании графических пакетов. Система ключевых индикаторов делает акцент на удовлетворении контрольной управлен­ческой функции, быстро и избирательно обеспечивая менеджеров необходимыми им данными. Тотальное исследование предполагает оценку информационных нужд на всех уровнях иерархии менеджмента, проведение специальных собеседований. Полученные результаты сравниваются с имеющимися базами данных и устанавли­ваются приоритеты информационных отчетов. Критические факторы успеха — это «ограниченное число областей, результаты деятельности в которых, если они удов­летворительны, обеспечивают конкурентоспособность организации». Критичес­кие факторы устанавливаются в ходе продолжительных бесед с отдельными менед­жерами, во время которых определяются критерии достижения управленческих целей. Такой подход побуждает менеджеров рассматривать только важнейшие ин­формационные потребности, оставляя в стороне бесполезные данные.