Приведем примеры команд широкого профиля. К такой персональной структуре стремится руководящее звено крупной, но немонополистической фирмы. Любая организация с демократическим стилем управления, которая занимается обширной деятельностью, где есть этапы выдвижения идей, ее разработки, внедрения и налаживания связей с общественностью. Персонологическое разнообразие очень способствует положительному результату при обсуждении многофакторной проблемы, где наметились противоположные подходы равной силы и необходимо сотрудничать за столом переговоров. В этом состоит коренное психологическое отличие команд широкого профиля. Ныне мы живем в эпоху комплексных проблем. Потребность в многопрофильных командах, очевидно, будет все больше возрастать. В таких - командах игроки действуют относительно автономно, но сознательно учитывают стоящую перед ними общую цель. Коррекция действий осущесвляется во время периодических совещаний, которые проходят не в директивной, а в коллегиальной атмосфере. На регулярную притирку не боятся тратить время и дополнительные силы.

Второй принцип тимбилдинга касается распределения ролей в команде. Чтобы коллектив заработал в полную силу, должен выделится, во-первых, лидер, во-вторых, "правая рука" лидера, в-третьих, простые исполнители и, в-четвертых, оттесненные - полувключенные в деятельность группы участники. Так воплощается четверичная структура контактной группы - ядра реальной команды. Причем речь идет о фактическом, а не официальном распределении обязанностей. Если формальный и неформальный наборы ролей совпадают, это оптимально для организации. Если же они сильно противоречат один другому (скажем, официальным руководителем является совершенно не авторитетный участник группы), то деятельность группы ухудшается. Приходится тратить дополнительные силы на согласование официальных и фактических линий коммуникации. Роли не обязательно закреплены жестко. Меняется место, меняются условия деятельности. Заранее нельзя предсказать, насколько результативной окажется первоначально избранная расстановка людей. Поэтому в жизнеспособной команде периодически происходит ротация. Однако не до такой степени, что член группы с самым низким статусом становится руководителем. Закрепленное лидерство и жестко предписанные роли оправданы лишь тогда, когда команда выполняет предельно узкую задачу. Чем более многопрофильной становится команда, тем более демократический характер приобретает лидерство.

В предельно широкой команде лидерство становится либеральным - подобным эстафете: какая сторона общей задачи попадает в фокус внимания, тот социотип и становится временным лидером, причем без специального на то распоряжения номинального руководителя. Подытожим информацию. Перед вами сравнительная таблица кардинальных различий между двумя типами команд:

2.3 Принципы формирования рабочих подразделений.

Ниже разберем один из принципов формирования рабочих подразделений. Он предполагает в качестве консолидирующего фактора совпадение ориентаций по соционическим шкалам рацио/иррациональность и логика/этика. Это функционально-специализированный подход. Следовательно, он оправдан для отдельных подразделений, но мало пригоден для зрелых демократических коллективов с отработанными кооперативными связями.

Данный способ занимает промежуточное место между комплектацией групп по сходным темпераментам или совпадающим установкам. Он описывается в книгах американских типологов как преобладающий в практике кадровой политики большинства западных компаний и организаций [1]. Правда, с этим, как мы убедимся далее, можно и поспорить.

Рационально-логическое подразделение. В группу рационально-логических типов входят: Инспектор (LF), Администратор (PS), Аналитик (LI), Предприниматель (PT).

Группа имеет ярко выраженный административно-технологический уклон. Поэтому будем называть эти социотипы Конструкторами. Им свойственна жесткая ориентация на задачу, хотя и с определенной компенсацией по человеческому фактору. Не такие уж бездушные бюрократы эти Конструкторы, как это может показаться на первый взгляд. Прежде всего их объединяет рациональная последовательность и упорство в движении к намеченной цели. В этом их конструктивная сила. Самая слабая их черта - негибкость, трудность перестроек и реорганизаций. Из-за этого конструкторы могут продолжать и продолжать ставшую уже бесполезной активность, превращаясь в худший пример трудоголиков. Есть ли факторы, разъединяющие Конструкторов? - Да, например, их разъединяет различие темпераментов. Предприниматель и Администратор работают быстро, напористы и эмоциональны. Инспектор и Аналитик типы гораздо более медленные, осторожничают, боятся, что ситуация выйдет из-под контроля. Чтобы решить эту проблему, конструктивные типы должны распределить роли. Линейно-напористые темпераменты должны взять на себя внешнее лидерство, заниматься расширительной деятельностью, а уравновешенно-стабильные типы дорабатывать, углублять достигнутое. Следующий фактор риска, подстерегающий эту группу: различие установок. Предприниматель и Аналитик - сайентисты, т.е. исследовательские типы, которые стремятся к инновационности и постоянным улучшениям имеющегося. Администратор и Инспектор в этом отношении гораздо большие консерваторы.

Они не хотят рисковать ради туманного будущего, предпочитают пользоваться уже опробованными методами. Чтобы избежать столкновений по этому вопросу, лучше заранее договориться о распределении ролей и приоритете задач текущих и перспективных.

Договоренность лучше оформить на бумаге. Логико-интуитивные - Сайентисты пусть займутся разработкой и апробированием новых проектов, а логико-сенсорные Управленцы обратятся к привычной для них практике повседневной административной работы. Чтобы наладить ровные отношения, в обязанности сайентистов будет вменено обращаться к сенсорным коллегам с принципиально новыми предложениями, а управленцы должны в предусмотренные сроки их рассматривать. С другой стороны, управленцы дают сайентистам заказ на новации, а те напрягают свою интуицию для нахождения выхода абстрактным идеям на живую практику.

Иррационально-этическое подразделение. Группа иррационально-этических типов имеет следующий состав: Политик (FR), Посредник (SE), Лирик (TE), Советчик (IR). Это антиподы конструктивных типов. Очень неделовая группа в смысле дисциплины и четкости действий. В этом заключается ее слабость.