Завершение этого процесса свидетельствует о наступлении в развитии организации этапа "зрелости". Четвертый параметр оценки человека касается его неформальной роли в группе - важнейшего показателя, указывающего на основную линию поведения в неформальной коммуникации. Таких ролей в соответствии с принципом равновесия в соционической персонологии выделяют четыре: - целепостановщик, или стратегический новатор, - разработчик, или системный доводчик, - внедритель, или практик-реализатор, и, наконец, - солидаризатор, или сплачивающий коммуникатор. Целепостановщик вместе с разработчиком берут на себя первый этап проекта - от уяснения стратегической цели и выдвижения основной идеи до оформления ее в структурно завершенную разработку или план действий. Второй этап проекта реализуется разработчиком вместе с внедрителем и заключается в первой попытке реализации плана на практике. Третий этап охватывает превращение одиночного прецедента в повседневную практику и ложится на плечи внедрителя, действующего совместно с солидаризатором. Солидаризатор как главная обратная связь выходит на целепостановщика, и в результате их взаимодействия происходит коррекция целей или рождается замысел нового проекта. Это четвертый, завершающий шаг всего цикла. Все рассмотренные параметры вместе взятые и составляют персональный профиль работника. Чем в большей мере человек используется в соответствии со своим профилем, тем выше от него отдача для всей организации.

1.5 Коллектив как система контактных групп

Соединение людей в группу дает эффект целостности, синергии. В системе появляются новые, эмерджентные свойства, которых нет у ее частей. Много полезного руководитель почерпнет для себя, если оценит по подразделениям весь свой коллектив. В процессе взаимодействия участников вырабатывается интегральный тип коллектива, который всегда существует как система контактных групп по 3-4 человека в каждой. Отлаженность механизма отношений между подсистемами гарантирует эффективные действия организации по решению своих стратегических задач. Персонология рекомендует обратить внимание, по какому коммуникативному принципу складывается интересующее вас подразделение. В частности, в любой организации, как минимум, существуют функционально специализированные подразделения, например, отдел по работе с населением, бухгатерия, отдел технического обслуживания и т.д. Персонал в такие подразделения обычно подбирают по схожести склонностей, отвечающих должностным обязанностям. С другой стороны, в организации всегда будут присутствовать те структурные подразделения, которые являются функционально-полными. Это часто высшее руководство организации, а также подразделения, которые решают широкий класс задач, но обычно в пределах той или иной территории. Так как набор функций в таких подразделениях широк и многообразен, то лучший результат дает комплектование этих групп по принципу дополняющих противоположностей. Отнесение группы к функциональнно-полным или специализированным нельзя делать заочно или только по ее названию. Необходимо глубоко вникнуть в реальную жизнь группы и отследить опыт ее работы за последние месяцы. Как же подбирать персональный состав подразделений, чтобы достичь совместимости в них? Ответить на этот вопрос призвана теория эквифинальных групп. Совместимость связана в первую очередь с ответом на вопрос: более комфортно протекает сотрудничество людей подобных типов или противоположных? В принципе, если под совместимостью понимать уживчивость, то противоположности легче складываются в единое целое: ведь им достаточно разделить свои действия, чтобы возникла взаимозависимость. Однако не все оказывается так просто. Выигрывая в одном, мы автоматически проигрываем в чем-то другом. Основная дилемма, в рамках которой приходится лавировать менеджерам, следующая. Если соединять людей по принципу подобия, т.е. пойти по пути создания специализированных групп, то мы получим в итоге весьма результативный коллектив, но очень неустойчивый, и следовательно, недолго живущий. В нем нет компенсации, которая дает равновесие. Если же пойти по противоположному пути и соединять в одну группу работников с противоположными персонологическими профилями, то мы получим довольно устойчивый и дружный коллектив, но не очень результативный. Ведь для решения текущей задачи каждый раз задействуется только одна его часть. Эквифинальные группы - те, к которым стремятся любые естественные малые группы в пределе своего развития. В каждой из таких групп полностью реализуется разделение людей в соответствии с каким-то одним параметром общего персонологического профиля. Это все различные грани совместимости. В зависимости от задачу, которую вы ставите перед подразделением, такой режим коммуникации необходимо выбрать. Четыре эквифинальные группы описываются при помощи трех бинарных (двуполюсных) шкал: - широкие группы против узких (шкала функциональности), - устойчивые группы против результатных (шкала баланса), - витальные группы против ментальных (шкала сложности задач).

К узким группам, которые годятся как способ комплектования функционально-специализированных подразделений, относятся темпераменты и установки.

К широким группам, которые лучше привлечь для создания функционально-полных подразделений, причисляются квадры и кольца.

Устойчивые группы обеспечивают динамическое равновесие в коммуникации своих участников. К ним относятся квадры и установки - группы со сбалансированным ансамблем темпераментов.

Результатные группы нарушают темпераментный баланс, что и создает концентрацию усилий в одном направлении. Правда, за это они платят потерей устойчивости. Результатными группами являются темпераменты и кольца.

Витальные группы хорошо справляются с простыми, неотложными задачами, которые часто встречаются в повседневной жизни. Витальностью отличаются темпераменты и квадры.

Ментальные группы коммуникативно ориентированы на задачи повышенной умственной сложности, не так часто встречающиеся повседневно. Например, инновационные задачи или экстремальные ситуации. Ментальный режим работы свойственен установкам и кольцам. Сопоставим характеристики эквифинальных групп в таблице: