Порядок рассматриваемых далее принципов этики деловых отношений не обусловливается их значимостью.

Второй принцип: необходима справедливость при наделении сотрудников необходимыми для их служенной деятельности ресурсами (денежными, сырьевыми, материальными и пр.)

Третий принцип: требует обязательного исправления этического нарушения независимо от того, когда и кем оно было допущено.

Согласно четвертому принципу, называемому принципом максимума прогресса, служебное поведение и действия сотрудника признаются этичными, если они способствую развитию организации с моральной точки зрения.

Логическим продолжением четвертого принципа является пятый – принцип минимума прогресса, в соответствии с которыми действия сотрудника или организации в целом этичны, если они хотя бы не нарушают этических норм.

Сущность шестого принципа в следующем: этичным является терпимое отношение сотрудников организации к моральным устоям, традициям и пр., имеющим место в других организациях, регионах, странах.

Седьмой принцип рекомендует разумное сочетание индивидуального релятивизма и этического релятивизма с требованиями общечеловеческой этики.

Согласно восьмому принципу индивидуальное и коллективное начало равно признаваемы за основу при разработке и принятии решений в деловых отношениях.

Девятый принцип напоминает, что не следует бояться иметь собственное мнение при решении любых служебных вопросов.

Десятый принцип – никакого насилия, т.е. “нажима” на подчиненных, выражающегося в различных формах, например, в приказной, командной манере ведения служебного разговора.

Одиннадцатый принцип – постоянство воздействия, выражающееся в том, что этические стандарты могут быть внедрены в жизнь организации не единовременным приказом, а лишь с помощью непрекращающихся усилий со стороны и менеджера, и рядовых сотрудников.

Двенадцатый принцип – при воздействии (на коллектив, на отдельного сотрудника, на потребителя и пр.) учитывать силу возможного противодействия. Дело в том, что, признавая ценность и необходимость этических норм в теории, многие сотрудники, сталкиваясь с ними в практической повседневной работе, по той или иной причине начинают им противодействовать.

Тринадцатый принцип состоит в целесообразности авансирования доверием – к чувству ответственности сотрудника, к его компетенции, к чувству долга и т.п.

Четырнадцатый принцип настоятельно рекомендует стремиться к бесконфликтности. Хотя конфликт в деловой сфере имеет не только дисфункциональные, но и функциональные последствия, тем не менее конфликт – благоприятна почва для этических нарушений.

Шестнадцатый принцип можно назвать принципом способствования: сотрудник должен не только сам поступать этично, но и способствовать такому же поведению своих коллег.

Семнадцатый принцип гласит: не критикуй конкурента. Имеется в виду не только конкурирующая организация, но и “внутренний конкурент” – коллектив другого отдела, коллега, в котором можно “усмотреть” конкурента.

Принципы этики деловых отношений должны служить основанием для выработки каждым сотрудником любой фирмы собственной личной этической системы.

Личные этические нормы должны базироваться на этических принципах, присущих данному уровню общественного развития.[13]

Любой вид деятельности накладывает отпечаток на человека, занимающегося ею достаточно долго. Специфика труда и его условий воздействует на психологический склад личности сотрудника, на его восприятие и оценку происходящего, на выбор приемов устранения препятствий и помех в работе.

Менеджер должен знать эти особенности условий трудовой деятельности для того, чтобы правильно подобрать не только наиболее результативные методы воздействия на сотрудника, но и придать им этическую окраску. Этичность методов обеспечивает длительность их действительности.

Каждый коллектив так же индивидуален, как и отдельный сотрудник, и этика менеджмента требует, чтобы руководитель выбирал методы и приемы воздействия на группу с учетом ее особенностей, поскольку те поступки и поведение менеджера, которые допустимы с точки зрения этики в одном коллективе, могут оказаться неэтичными и непозволительными в условиях деятельности другой группы сотрудников.

Менеджер, желающий осуществлять контакты с подчиненным ему коллективом в строгих этических рамках, должен прежде всего выяснить, какими особенностями обладает данная группа людей в целом, что отличает этот коллектив от прочих, и действовать в дальнейшем, принимая во внимание эти отличия и особенности.[14]

Для того чтобы работа менеджера по управлению группой, коллективом была успешной в плане этики, ему необходимо учитывать некоторые закономерности в развитии взаимоотношений руководителя и подчиненных.

Первая закономерность заключается в том, что в жизни и деятельности группы сотрудников, возглавляемых менеджером, можно выделить 3 этапа.

Ø Первый этап – взаимное узнавание, когда менеджер знакомит подчиненных со своим руководительским кредо – со своими

Ø Основными требованиями к служебному поведению, исполнению служебных обязанностей, дисциплине подчиненных, со своими представлениями о стратегии и тактике работы данного коллектива, о принципах организации совместной деятельности и т.п. Первый этап может длиться достаточно долго – недели и месяцы, а может быть непродолжительным – несколько дней. На этом этапе сотрудники знакомятся с руководительским кредо и вырабатывают собственное отношение к системе требований менеджера. Менеджер и коллектив еще не являются единым целым, у менеджера еще не появились единомышленники.

Ø Второй этап можно назвать периодом дифференциации. Ознакомившись с комплексом служебных стандартов и норм менеджера, подчиненные вырабатывают свою позицию по отношению к этим требованиям. К концу второго этапа каждый в коллективе определяет свое отношение к порядкам, вводимым менеджером. Все по-прежнему трудятся вместе, поскольку формально являются единым коллективом.

Ø Третий этап в развитии можно назвать интеграционным. Суть его в том, что менеджер, действующий вместе со своими единомышленниками, активно его поддерживающими, постепенно преодолевает опасения и страхи «осторожных», которые вовлекаются в общие позитивные процессы, происходящие в коллективе, разбивает «лед равнодушия» сотрудников, безразлично относящихся к служебным требованиям и развитию организации, и они также становятся его активным помощниками.

Третьим этапом не завершается развитие коллектива; не следует думать, что после того как наступило всеобщее взаимопонимание и единомыслие, менеджеру нечего больше делать, у него не осталось проблем – ни собственно управленческих, ни этических. В любом коллективе – большом и малом – постоянно происходят изменения; в группу вливаются новые сотрудники, и для них деловая жизнь начинается, конечно же, с первого этапа – они присматриваются к общему стилю управления, определяют собственное место в группе, формируют свою оценку происходящего, свой взгляд на требования менеджера. Кроме обновлений в кадровом составе на жизнь группы будут влиять такие изменения, как смена стратегии и целей развития, перестройка структуры управления фирмы в целом или данного коллектива в частности. В этих случаях весь коллектив, включая менеджера, оказывается перед необходимостью начать работу в новых для себя условиях: менеджер оповещает всех о новом порядке работы, происходят должностные перемещения и т.д., т.е. группа оказывается снова в условиях первого этапа.[15]