В рамках управления маркетингом на предприятии для создания наиболее благоприятных условий производства и достижения коммерческих целей следует осуществлять контроль по нескольким пунктам:

· контроль за реализацией и анализ возможностей сбыта;

· контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат;

· стратегический контроль и ревизию маркетинга.

В зависимости от системы внутрифирменного управления, раз­меров фирмы и ее финансового потенциала контроль может включать один, два или все три указанных вида. Конечно, наибольшую эффек­тивность дает одновременное применение именно трех видов кон­троля.

2.2 Контроль за реализацией и анализ возможностей сбыта

Большинство фирм предпочитают контроль сбыта контролю маркетинговых затрат, считая его наиболее эффективным и менее трудоемким.

Контроль сбытовой деятельности фирмы предполагает учет фак­тических продаж и их тенденций в сопоставлении с запланирован­ными показателями по отдельным товарам и их ассортиментным группам, отдельным сбытовым подразделениям и продавцам, регио­нам, типам потребителей, периодам времени, ценовым линиям, ме­тодам и формам сбыта и т.д. Компания проверяет, по каким товарам, рынкам и территориям выполнен план продаж и обеспечена запла­нированная доляоборота, а по каким нет, и выясняет причины возникших проблем.

При проведении контроля сбыта пользуются данными легкодо­ступной статистики сбыта, и в частности счетами. Счета дают ин­формацию о покупателе и продавце, количестве проданного по дан­ному счетутовара, цене, условиях покупки и транспортировке и т.д.

Важным в этой части маркетингового анализа является выбор еди­ницы контроля - категории сбыта (статей статистической отчетнос­ти), по которой собираются данные и ведется учет, например по каж­дому виду продукции в штуках и денежном выражении по каждому сегменту рынка и сбытовой территории.

Контроль за реализацией предусматривает также специальные со­общения о нарушении запланированного хода реализации, которые вклю­чают указания о тех товарах, сегментах и рынках, где либо выяви­лись сложности с запланированным ростом продаж, либо открылись неучтенные в планах положительные сбытовые перспективы.

Контроль сбыта выявляет и контролирует структуру покупок по­требителей и предусматривает изучение отношения покупателей и по­требителей к продаваемым товарам, имея целью определить измене­ния в этих отношениях до того, как они могут отрицательно сказаться на сбыте продукции.

2.3 Контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат

Контроль прибыльности начинается с определения рентабельнос­ти деятельности фирмы по отдельным товарам, их ассортиментным группам, рыночным сегментам и территориям, торговым каналам, рекламным средствам, торговому персоналу, заказам разного объема, Чаще всего фирмы анализируют рентабельность своих сбытовых дей­ствий по товарам и реже - по группам потребителей, продавцам или рыночным регионам и т.д.

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом по­зволяет определить эффективность маркетинговых мер и затрачива­емых средств и не дает расходовать необоснованно большие суммы на достижение маркетинговых целей.

Обычно анализ маркетинговых затрат осуществляется в три этапа.

1. Изучение обычной бухгалтерской отчетности, сравнение по­ступлений от продаж и валовой прибыли с текущими статьями рас­ходов.

2. Пересчет расходов по функциям маркетинга: расходы на мар­кетинговые исследования, маркетинговое планирование и контроль, рекламу и персональные продажи, хранение и транспортировку.

3. Разбивка функциональных расходов маркетинга по отдельным товарам, методам и формам реализации, сбытовым территориям и рыночным сегментам, каналам сбыта, потребителям и т.д.

2.4 Стратегический контроль и ревизия маркетинга

Стратегический контроль предполагает оценку основных задач, стратегий, маркетинговых оперативных мероприятий, маркетинговой организации в целях выявления трудностей и положительных пер­спектив для производственно-сбытовой и научно-технической дея­тельности фирмы и разработку рекомендаций по их совершенство­ванию.

Ревизия маркетинговой деятельности может быть горизонтальной и вертикальной.

Горизонтальная ревизия, или ревизия структуры маркетинга, кон­тролирует общее функционирование маркетинга, т.е. во взаимосвязи все функции маркетинга, например работу по изучению рынков сбыта, рекламную и сбытовую продукцию одновременно.

Вертикальная ревизия предусматривает тщательный контроль по одной, отдельной маркетинговой функции всей деятельности предприятия.

В процессе подготовки маркетинговой ревизии решаются, в част­ности, такие важные вопросы, как: кто и когда проводит ревизию, ее продолжитель­ность, время проведения и т.д., как обеспечи­ваются свобода и объективность работы ревизоров с персоналом предприятия и документацией.

Структура ревизии может быть различной. Например, Ф. Котлер предлагает следующий ее типовой план:

I. Ревизия маркетинговой среды;

II. Ревизия стратегии маркетинга;

III. Ревизия организации службы маркетинга;

IV. Ревизия систем маркетинга;

V. Ревизия результативности маркетинга;

VI. Ревизия функциональных составляющих маркетинга - ком­плекса маркетинга.

Маркетолог Келер предлагает усовершенствованную систему мар­кетинговой ревизии - аудитинг, которая основной упор делает не столько на количественные, сколько на качественные показатели ра­боты предприятия.

Концепция, разработанная немецкими экономистами Нишлагом, Дихтелом и Херштеном, также определяет две области маркетинго­вого контроля: маркетинговый контроль, ориентированный на ре­зультаты, и маркетинговый аудит, предполагающий постоянный кон­троль и анализ качественных сторон деятельности фирмы.

3. Ситуационный анализ, как ревизия маркетинговой деятельности

Контроль позволяет не только выявлять, но и предупреждал различные отклонения, ошибки и недостатки, находить резервы и возможности развития, приспособления к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.

Контроль в системе управления тесно связан с учетом и отчетностью Например, в маркетинговой системе управления учет продаж товаров в динамике позволяет руководству предприятия определять, в какой стадии жизненного цикла находится выпускаемая продукция, какие меры следует предпринимать для продления жизненного цикла товара (модификация, мо­дернизация, стимулирование сбыта и т.п.) или же для снятия продукции с производства и замены ее новыми товарами. Контроль важен для каждого из типов управления — линейного, корректируемого, разветвленного, си­туационного, поискового.

Существенную пользу для управления маркетингом и контроля за результатами хозяйственной деятельности предприятия может оказать так называемый ситуационный анализ. Его цель - представить руководству руководителям отдельных подразделений «фотопортрет» того положения, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Ситуацион­ный анализ охватывает в комплексе всю деятельность предприятия и должен привести к выдвижению новых целей, оценке способе» их достижения, принятию решений, выработке соответствующих стратегий и т.п.