относительная рыночная доля

Рис.4.3. Матрица БКГ для гипотетического портфеля сфер бизнеса.

Сферы бизнеса, попавшие в правый верхний квадрат, называются проблемными, в правый нижний - собаками, в левый нижний - дойными коровами, в левый верхний - звездами.

Проблемные сферы бизнеса названы так вследствие сложности принятия решения относительно их перспективы. С одной стороны - низкая относительная рыночная доля, с другой - перспективная отрасль. Здесь необходимо принять решение либо об увеличении рыночной доли (а для этого потребуются инвестиции), либо о выводе этой сферы бизнеса из состава портфеля посредством продажи, ликвидации или реализации стратегии снятия урожая.

Звезды - наиболее перспективные сферы бизнеса в корпоративном портфеле, так как они характеризуются высокой относительной рыночной долей и перспективной отраслью. Молодые звезды, как правило, требуют значительных инвестиций для сохранения рыночной позиции. Зрелые звезды могут самостоятельно обеспечивать свой, пропорциональный рыночному, рост. В то же время маловероятно, что они смогут приносить чистую прибыль, так как вся получаемая прибыль направляется на развитие сферы бизнеса.

Дойные коровы характеризуются низким относительным темпом роста рынка и высокой относительной рыночной долей. Они - основной источник прибыли в портфеле, так как финансовые ресурсы требуются, как правило, лишь для сохранения уже занятых позиций. Дойными коровами обычно становятся звезды.

Собаки характеризуются низкой относительной рыночной долей и низким относительным темпом роста рынка. Как правило, собаки бесперспективны в долгосрочном периоде и представляют незначительный интерес с точки зрения текущего момента, так как приносимые ими прибыли малы (если вообще существуют) и маловероятны в будущем. Обычно собак ликвидируют, продают или подвергают стратегии снятия урожая.

Использование БКГ-матрицы значительно облегчает корпоративным менеджерам процесс управления портфелем, который в значительной степени сводится к поддержанию оптимального в контексте соотношения между "жителями" БКГ-матрицы.

У БКГ-матрицы имеются недостатки:

- матрица слишком проста и дает только наиболее общее представление о портфеле;

- для конкретного случая она требует модификации с целью повышения информативности;

- матрица не является надежным инструментом для анализа инвестиционных приоритетов; например, она не позволяет точно определить, что следует инвестировать - звезды или дойных коров;

- матрица не помогает обоснованно выбрать стратегию по отношению к проблемным сферам бизнеса;

- на самом деле принадлежность сферы к левому нижнему квадрату не всегда делает ее дойной коровой, так как иногда требуются значительные инвестиции в сохранение рыночной доли, и дойная корова становится просто коровой; вероятность этого возрастает, когда отрасль вступает на этап спада;

- для различных отраслей существует различная корреляция между относительной рыночной долей и прибыльностью.

Следующий аналитический инструмент портфельного менеджмента - матрица General Electric, или матрица привлекательности отрасли. В матрице Дженерал Электрик по инверсному континууму Х отложен КП организации, по оси У - долгосрочная отраслевая привлекательность. Каждый из континуумов разделен на три зоны, общее количество квадратов в матрице - 9. При расчете КП может использоваться следующий набор возможных параметров:

- относительная рыночная доля сферы бизнеса и ее динамика;

- имидж сферы бизнеса и его динамика;

- относительная по отношению к конкурентам прибыльность и ее динамика;

- запас ценовой прочности;

- владение информации о потребителях и рынке;

- сильные и слабые стороны сферы бизнеса;

- технологические возможности;

- профессионализм менеджеров.

При вычислении долгосрочной отраслевой привлекательности также могут применяться следующий набор возможных параметров:

- объем рынка и темпы его роста;

- текущая и перспективная среднеотраслевая прибыльность;

- интенсивность конкуренции;

- подверженность влиянию экономических циклов;

- величины производственного и маркетингового эффектов масштабов;

- степень государственного регулирования;

- возникающие угрозы;

- величины входных и выходных барьеров.

Необходимо отметить, что критерии и весовые коэффициенты оригинальны для каждой отрасли и сферы бизнеса.

На рис. 4.4 приведен пример матрицы Дженерал Электрик для гипотетического портфеля диверсифицированной компании. Радиусы окружностей коррелируют с долями сфер бизнеса в портфеле, величины сегментов внутри них - с рыночными долями сфер бизнеса.

Матрица Дженерал Электрик предназначена для принятия решений в сфере инвестиций в рамках портфеля и хорошо дополняет БКГ-матрицу. В частности, ее использование может помочь при принятии решения о судьбе проблемных сфер бизнеса. При использовании данной матрицы компания Дженерал Электрик следующим образом сформулировала принцип приоритетности ивестиций: сферы бизнеса, попавшие в квадраты 12, 13, 23 признаны наиболее приоритетными для инвестиций; сферы бизнеса, попавшие в квадраты 21, 31, 32 признаны наименее приоритетными для инвестиций; попавшие в оставшиеся три квадрата признаны средне-приоритетными для инвестирования.

Следующий аналитический инструмент портфельного менеджмента - матрица Хофера, или матрица жизненных циклов отраслей и КП организации,- предназначена для оптимизации портфеля сфер бизнеса по параметру "стадия жизненного цикла отрасли". В ней по инверсному континууму Х отложен КП. По инверсному континууму У отложны детализированные этапы жизненного цикла отрасли - внедрение, рост, замедление роста, насыщение, закат. Всего в матрице 15 квадратов (рис. 4.5). Сферы бизнеса в матрице изображаются в виде кругов, размеры которых отражают соответствующие доли сфер бизнеса в портфеле, а сегменты - величины рыночных долей сфер бизнеса в соответствующих отраслях. Применение данной матрицы может помочь избежать такой ситуации, когда слишком много сфер бизнеса в портфеле окажутся в отраслях на стадиях насыщения и упадка или на стадиях внедрения и роста.

Вышеописанные инструменты портфельного менеджмента широко используются для расстановки инвестиционных приоритетов между сферами бизнеса и разработки стратегий как для всего портфеля, так и для отдельных его компонентов.

Резюме.

1. Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель сфер бизнеса организации новых сфер бизнеса посредством приобретения организаций, создания организаций "с нуля", создания совместных организаций.

2. В СУ синергетические эффекты называют стратегическими соответствиями (СС) и определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга.

Сила конкурентной позиции сферы бизнеса

Сильная (1) Средняя (2) Слабая (3)

	Долгосрочная отраслевая привлекательность