- концентрация на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;

- реализация стратегии "снятия урожая" в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;

- введение режима экономии во всех сферах;

- ревизия портфеля посредством продажи слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях;

- смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;

- проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса.

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, то есть устранение одних сфер из портфеля и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. К данной стратегии прибегают в тех случаях, когда:

- диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;

- для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена;

- совет директоров решает изменить направление развития поргфеля сфер бизнеса;

- появились новые технологии, продукты, и нужна полная переструктуризация портфеля с целью занятия позиции в новой перспективной отрасли;

- имеется необходимость совершения крупной и выгодной покупки сферы бизнеса за счет продажи нескольких находящихся в портфеле;

- основные сферы бизнеса в портфеле теряют привлекательность, что порождает необходимость изменений в портфеле для обеспечения приемлемых долгосрочных перспектив его развития.

5. Стратегия международной диверсификации.

Стратегия международной диверсификации предполагает функционирование диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков. Широкое распространение данная стратегия получила в середине 80-х, когда стало ясно, что диверсифицированные международные компании имеют преимущество перед обычными международными компаниями. С этого времени связанная диверсификация, базирующаяся в основном на технологическом и брендовом СС, стала важнейшим источником конкурентных преимуществ для международных компаний. Такие компании могут захватывать значительные рыночные доли в других странах за счет продажи товаров в течение определенного промежутка времени по ценам ниже себестоимости, покрывая разницу за счет прибылей, получаемых на уже занятых рынках. Их национальные конкуренты не могут себе этого позволить и теряют рыночные доли.

Стратегия международной диверсификации может предполагать реализацию стратегии глобализации, то есть продвижения на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. Например, компания McDonalds осуществляет стратегию глобализации, продвигая во всех странах исключительно стандартизированные услуги. Основное достоинство этой стратегии - снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа организации, чьи товары и/или услуги одинаково хороши во всем мире. Один из путей реализации стратегии глобализации - франчайзинговая схема.

В таблице 4.1 представлены объемы продаж и число сфер деятельности некоторых международных диверсифицированных компаний по состоянию на 1987 г.:

Таблица 4.1

Объемы продаж и число сфер деятельности некоторых международных диверсифицированных компаний.

6. Особенности стратегического управления диверсифицированной организацией.

При разработке и реализации СУ в диверсифицированных организациях имеются некоторые особенности.

При разработке корпоративной стратегии следует учитывать:

- возможные изменения стратегических планов в отдельных сферах бизнеса;

- возможные изменения стратегических планов в отдельных сферах бизнеса;

- целесообразность удаления невыгодно позиционированных сфер бизнеса;

- целесообразность создания альянсов (с целью повышения прибыльности портфеля) с инофирмами, политическими партиями, союзами, группами потребителей, поставщиками.

В процессе разработки корпоративной стратегии одной из важнейших задач является трансформация СС в видимые конкурентные преимущества отдельных сфер бизнеса и портфеля в целом, т. к. СС не обеспечивают конкурентные преимущества автоматически. Поэтому корпоративная стратегия должна предусматривать практические пути трансформации СС в конкурентные преимущества, основанные на максимизации трансформации затрат между сходными элементами в структурах издержек сфер бизнеса в портфеле.

Стратегический план должен предусматривать механизм корпоративной стратегической координации различных сфер бизнеса. При его разработке следует обращать внимание на следующие вопросы:

- координация закупки сырья, проведения НИОКР, использования производственных мощностей, сетей сбыта, транспортных мощностей;

- координация стратегий связанных сфер бизнеса с целью унификации и укрепления общекорпоративного подхода к клиентам и поставщикам;

- координация действий по защите и нападению с целью укрепления общекорпоративных позиций и усиления давления на конкурентов;

- координация действий по обмену опытом, распространению технологий между корпоративными сферами бизнеса;

- координация планов диверсификации с целью укрепления СС в существующих сферах бизнеса;

- координация планов по откачке капитала из неперспективных сфер бизнеса в портфеле;

- координация планов создания и развития общекорпоративной культуры.

Существуют значительные различия между стратегическим управлением корпорацией типа "концерн" (портфель со значительными СС между его элементами) и корпорацией типа "конгломерат" (портфель, элементы которого имеют между собой слабо выраженные СС). Различия основываются на том факте, что управление конгломератом основывается на чисто финансовом подходе (т. е. на основе анализа финансовых показателей эффективности использования капитала в отдельных элементах портфеля), так как различные сферы бизнеса конгломерата ничего не связывает, кроме единых владельцев и менеджеров корпоративного уровня. Для управления конгломератом на корпоративном уровне требуются менеджеры высочайшей квалификации с навыками управления портфелем несвязанных между собой сфер бизнеса.