СОДЕРЖАНИЕ

1. Введение

2. Конкурентная стратегия предприятия

3. Достижение конкурентоспособности предприятия

3.1. Этапы жизненного цикла продукции

3.2. Конкурентоспособность на всех этапах жизненного цикла товара

3.3. Адаптация продукции предприятия к требованиям рынка

3.4. Обеспечение конкурентности продукции

4. Горькая теорема

4.1.1. Конкурентоспособность

4.1.2. Конкуренция

4.1.3. Так как же нам привлечь инвестиции?

4.1.4. Инвестиции

4.1.5. Манок для инвестора

4.1.6. Доказательство

5. Список литературы

Введение

Любая фирма, которая начинает свою деятельность или уже действующая, в начале нового проекта, обязана четко представить потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно выполнять расчеты эффективности использования ресурсов, имеющихся в наличии в процессе деятельности фирмы. В условиях рыночной экономики предпринимателям не стоит рассчитывать на стабильный доход и успех без четкого и эффективного планирования своей деятельности, постоянного сбора и аккумулирования информации как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о собственных возможностях и перспективах. Одним из главных направлений стратегического планирования является

бизнес – планирование, которое предусматривает перспективу развития, в случае если он правильно составлен и отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос – стоит ли вкладывать деньги в тот или иной проект, принесет ли он доходы, которые смогут окупить все затраты сил и средств.

Объектом исследования в данном дипломном проекте является существующая система планирования, в т.ч. – бизнес – планирования, анализ действующей методики составления бизнес-плана с точки зрения оптимальности и полноты его структуры и содержания. Изучению подлежит оценка финансового состояния предприятия; соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей; соответствие имеющихся кадров предприятия; соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей; соответствие имеющихся кадров предприятия, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей; состав маркетинговых предприятий по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию; трудности, которые могут помешать практическому выполнению бизнес – плана.

В условиях перехода к рыночной экономике овладение искусством выбора стратегии составления бизнес-плана становится крайне актуальным, что обусловлено следующими причинами: появляется новое поколение предпринимателей, многие из которых не имеют опыта руководства предприятием и поэтому весьма смутно представляют себе все ожидающие их проблемы; изменяющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей перед необходимостью по-иному просчитывать свои действия на рынке и готовиться к такому непривычному для них занятию как борьба с конкурентами; рассчитывая получить иностранные инвестиций не хуже бизнесменов из других стран.

Конкурентная стратегияпредприятия

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурент­ного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения пре­имуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегиче­ской ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все после­дующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформи­ровавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые сте­реотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции не­обходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки - это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.

Как показывает практика преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязатель­ных потребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтер­нативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, веро­ятность банкротства на таких рынках очень велика.

Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать дру­гим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких уси­лий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества не­обходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет пред­приятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда явля­ется одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важ­ным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным послед­ствиям. Опросы работников московских предприятий, реализующих компью­терную технику показали, что менеджеры по сбыту, решая проблему выбора целевого рынка часто упускают из вида как, с помощью каких средств возмож­но достижение успеха. Перенос старых, используемых для других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемых ре­зультатов. Вопрос: как конкурировать является столь же важным и критиче­ским и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе.

Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания пе­риода использования разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров, исполь­зующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедре­ния новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитыва­ет особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта сопер­ничества не только предприятие, но и. его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конку­рентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.