Рисунок 1 – Сущность стратегического менеджмента по отношению к социальной сфере

Процесс разработки стратегии включал следующие последовательные действия:

1) выполнение стратегического анализа деятельности некоммерческих организаций, составляющих социальную сферу. В ходе стратегического анализа были исследованы внешние и внутренние факторы развития некоммерческого сектора;

2) на основе комплексных результатов стратегического анализа были разработаны возможные стратегические альтернативы развития социальной сферы, которые после сопоставления с критериями стратегического выбора и составили основу для окончательных возможных стратегических линий развития (представленных в виде соответствующих сценариев развития);

3) в заключение (в соответствии с заданной последовательностью этапов стратегического менеджмента: стратегического анализа, стратегического выбора и этапом реализации стратегии) были исследованы условия реализации стратегии и разработан ряд мер по активизации процесса реализации. [13, с. 285]

Далее, на этапе стратегического выбора на основе комплексных результатов стратегического анализа были сформированы следующие стратегические альтернативы развития некоммерческих организаций, составляющих социальную сферу (Таблица 5).

Таблица 5 – Стратегические альтернативы развития некоммерческих организаций, составляющих социальную сферу.

После сопоставления с критериями оценки стратегических альтернатив: соответствия миссии социальной сферы (всестороннему развитию человеческого потенциала страны); соответствия системе стратегических целей по отдельным отраслям (укреплению здоровья населения России в здравоохранении, повышению образовательного уровня в здравоохранении и т. д.); обеспеченности ресурсами и другими критериями было выявлено, что наиболее оптимальным стратегическим вариантом будет стратегическая линия на достижение устойчивых конкурентных позиций отраслей социальной сферы не сколько на основе наличных ресурсов, сколько за счет возможностей наращивания стратегического потенциала некоммерческой деятельности и создания соответствующих внешних условий. [14, с. 225]

Для разработки стратегических планов предприятия и их ежегодной корректировке необходимо проводить прогнозирование внешней среды. При этом также могут быть использованы методу экстраполяции, структурно-аналитические и экспертные методы. Заключительным этапом анализа внешней среды является подготовка и предоставление отчета руководству предприятия и его подразделениям. Они должны содержать основные выводы и результаты исследований, а также рекомендации по использованию новых возможностей во внешней среде или устранению (минимизации) угроз для предприятия.

Глава 3. Перспективы развития некоммерческих организаций в России

3.1 Актуальные проблемы некоммерческих организаций

Если выявленные сильные и слабые стороны российских НКО сопоставить с ключевыми факторами (критериями) успеха в некоммерческом секторе (таблица 6), то выяснится, что в современных условиях управление некоммерческими организациями в РФ не соответствует требованиям эффективного управления и основано на конкурентных преимуществах низкого ранга (связанных с наличием непрофессиональной рабочей силы добровольцев, традиционной технологии, наличием большого спроса на услуги НКО и т. д.).В то время как для повышения конкурентоспособности НКО в современных условиях требуется овладение конкурентными преимуществами высокого ранга (связанных с наличием квалифицированного персонала, высокой репутации, развитым маркетингом, инновациями, долговременными связями с потребителями, органами власти, другими НКО, СМИ и т. д.), налицо противоречие между требованиями рыночной внешней среды и современной организацией управления российских некоммерческих организациях или наличие стратегической проблемы неэффективного менеджмента, несоответствия системы управления новым условиям, низкой конкурентоспособности некоммерческих организаций.

Дальнейший анализ показал, что причины выявленных проблем имеют как внутренний, так и внешний характер: к внутренним относится недостаток профессионализма в управлении НКО, влекущий за собой организационную и финансовую слабость НКО и т. д.; к внешним трудности во взаимоотношениях с властными структурами, коммерческими организациями, населением, СМИ, слабая информированность населения о деятельности НКО (что также является следствием непрофессиональных действий руководителей некоммерческих организаций).

Таблица 6 – Ключевые факторы успеха деятельности некоммерческих организаций в Российской Федерации

Другими словами, несоответствие системы управления НКО новым условиям обусловлено не только быстрыми изменениями требований внешней среды, но и несоответствием им уровня профессиональных знаний руководства НКО при отсутствии научного подхода к управлению российскими некоммерческими организациями, несоблюдения принципиальных требований науки управления к содержанию управленческой деятельности НКО и не знания методов, способов осуществления этих принципиальных основ. Формы реализации принципов и методов управления на практике в подавляющем большинстве НКО носят не научный, а самый примитивный характер, основываясь на действиях «в слепую», используя методы «проб и ошибок». Не выполняются или выполняются не в полном объёме не только общие принципы управления (среди которых в первую очередь системный, ситуационный, маркетинговый и другие), но и частные принципы управления НКО (что мешает выполнять непосредственные задачи НКО).