Как принимаются решения?

Как показывает практика, подавляющее большинство российских банков принимают решения о закупке или смене АБС исключительно под влиянием внеш­них по отношению к банку факторов: изменений нормативной базы, требований ЦБ РФ, необходимости вовремя сдавать отчеты и т.д. За рубежом основной мотив та­кого решения — внутренняя потребность банка в изменении технологии: для сни­жения операционных расходов, улучшения обслуживания клиентов и т.п.

Отсюда и разница в механизме принятия решений. В зарубежном банке решение о закупке (смене) АБС фактически является следствием решения об изменении тех­нологии работы банка. Оно принимается после тщательного обследования банка, изучения проходящих в нем информационных потоков и составления детального технического задания. Эта работа проводится специалистами-аналитиками (часто из внешней консалтинговой фирмы) с участием всех подразделений банка. АБС при­обретается, как правило, на конкурсной основе. Ее внедрение занимает шесть-де­вять месяцев — с момента подписания контракта на поставку до ввода АБС в экс­плуатацию. Обычно для управления процессом закупки и внедрения создается ра­бочая группа из руководителей банка, внешних консультантов и представителей разработчика. Эта группа наделена очень большими полномочиями по реорганиза­ции деятельности подразделений банка. В ходе внедрения автоматизированная сис­тема перерабатывается в соответствии с конкретной технологией, выбранной заказ­чиком.

Как выбирается и внедряется АБС у нас, читатели знают по собственному опыту. Чаще всего новая АБС приобретается либо для нового банка, либо когда прежнюю уже совершенно невозможно использовать. При этом главное требование к новой АБС — заткнуть те дыры, которые не затыкает предыдущая. Многие руко­водители банков ставят во главу угла дешевизну системы, до сих пор не понимая, что «настоящая» АБС должна стоить дороже хотя бы автомобиля, на котором ездит председатель правления: именно от нее по большому счету зависит благополучие банка.

В отставании российских банков отчасти повинны и разработчики. Когда в 1994-1995 гг. создались благоприятные условия для смены поколений АБС (банки имели свободные средства, а норма прибыли начала ощутимо снижаться — это спо­собствовало созданию у банков внутренней мотивации к совершенствованию тех­нологий), на рынке почти не оказалось отечественных АБС четвертого поколения, приемлемых по критерию «стоимость — эффективность». Ведущие (по числу про­данных копий) разработчики АБС предыдущих поколений либо сочли, что «от до­бра добра не ищут», либо отнеслись к созданию АБС нового поколения недоста­точно продуманно. Многие из них решили, что для успеха достаточно перенести на профессиональную СУБД то, что было наработано на Clipper или FoxPro. Техниче­ски осуществить такой «перенос» было относительно легко, но очень сложным де­лом оказалось объяснить покупателям, зачем надо платить в несколько раз больше за систему, в которой практически нет отличий от старой с точки зрения функцио­нальности. К тому же подавляющее большинство разработчиков просто не смогло вовремя представить на рынок законченные системы четвертого поколения, так как освоение инструментальных средств и выработка концепции новой системы отняли у них слишком много времени. Ряд разработок, с большой помпой объявленных два-три года назад, не готовы и до сих пор.

Немудрено, что многие российские банки до сих пор используют морально устаревшие, неадекватные и ненадежные АБС. А уж о безопасности систем второго, и отчасти третьего, поколений говорить не приходится.

«Оправданием» отечественных банков может служить то, что они вынуждены по­купать системы по принципу «побыстрее да подешевле», как говорится, не от хо­рошей жизни. До сих пор нормотворчество Центробанка заставляло разработчиков не реже, чем дважды в год, переделывать ядро системы и схему данных, а что каса­ется отчетов, то они добавлялись или изменялись порой по несколько раз на неделе. Апофеозом такого стиля руководства отечественной банковской системой стал пе­реход на новый План счетов, который объективно необходим и полезен, но внедря­ется со свойственной нашему национальному характеру бесшабашностью и недаль­новидностью.

Из всех постсоциалистических стран, где вводился план счетов по образцу международного, только в России национальный банк тянет до последнего с фор­мированием полного комплекта инструктивных и методических материалов. От­дельные инструкции, без которых, кстати говоря, невозможно представить заказ­чику законченную АБС, должны быть готовы к 1 ноября1997 г., то есть за два ме­сяца до перехода — и это по плану, а что будет на самом деле — Бог весть . Но даже в случае, если ЦБ РФ выдержит собственный план, инструкции поступят в банки отнюдь не в день их подписания.

В этой ситуации некоторые банки искренне надеются, что «все рассосется», и каким-то чудодейственным образом переход на новый План счетов будет сдвинут с 1 января 1998 г. на какой-то неопределенный срок. Ассоциация российских банков даже обратилась в Банк России с просьбой перенести переход на начало второго квартала(!). Не дай Бог, если эта просьба будет удовлетворена. Тогда к организаци­онным сложностям перехода добавятся чисто технические, поскольку — и это дос­таточно очевидно — всякие изменения в бухгалтерском учете гораздо легче ввести с начала года, чем с начала квартала.

Новый план счетов и АБС

Необходимо отметить, что переход на новый План счетов бухгалтерского учета потребует обязательной замены или модернизации АБС практически во всех отечественных банках. Дело в том, что изменяется не только План счетов, но и сама методология бухгалтерского учета, причем в нормативных документах ЦБ РФ неко­торые функции в обязательном порядке возлагаются на АБС. Почти во всех систе­мах автоматизации, которые сегодня работают в наших банках, этих функций про­сто-напросто нет. Поэтому современная ситуация на рынке напоминает ту, которая сложилась в 1992 г., когда число банков стремительно росло, и фирмы-разработ­чики не успевали удовлетворять спрос на специализированные банковские про­граммные продукты.

Неизбежен передел рынка АБС: с него уже ушли некоторые фирмы, напри­мер «АСОФТ» (не путать с «АСофт», которая благополучно продолжает существо­вать) или «VIMCOM». По-видимому, понесут некоторые потери такие заслуженные разработчики, как «Инверсия», «ПрограмБанк», «ЛИМ», чьи DOS-комплексы в не­которых банках будут заменены на системы третьего поколения — и вовсе не обя­зательно тех же самых фирм. Ожидается, что самые большие «убытки» понесут собственные программные разработки банков.

Целый ряд опросов, проведенных журналом «Банковские технологии», по­казал парадоксальную картину: среди банков-респондентов, имеющих АБС собст­венной разработки, довольных этой АБС оказалось значительно меньше, чем среди тех, кто работает на «фирменной» АБС. Объясняется это просто: во-первых, собст­венные системы в большинстве случаев выполнялись на тех же FoxPro или Clipper; во-вторых, коллективы разработчиков, которых могут позволить держать у себя в штате банки, весьма немногочисленны; в-третьих, разработка ведется по принципу «латания дыр», что исключает системный подход и нормальное взаимодействие от­дельных модулей. «Доморощенные» АБС очень трудно, да и практически невоз­можно, подвергнуть серьезной модернизации, так как нормальная документация проекта обычно не ведется. Именно такие АБС скорее всего потребуют замены. Если какие-то банки еще питают иллюзии, что им удастся «довести до ума» подоб­ную разработку собственными силами и в срок, и поэтому тянут с решением о пе­реходе на АБС, созданную внешними фирмами, то их ожидают большие разочаро­вания.