Эта матрица дает возможность руководству банковского учрежде­ния разрабатывать стратегии своего интенсивного развития, т.е. более полно использовать существующие ресурсные и другие возможности для развития банка и повышения деловой активности и эффективно­сти его деятельности. Необходимо отметить, что обычно руководство банковского учреждения использует параллельно несколько видов стратегии в зависимости от специфики различных услуг, предоставля­емых клиентам, конъюнктуры отдельных рынков (сегментов).

Стратегия расширения контролируемых рыночных сегментов предполагает увеличение объема продаж существующих услуг на уже завоеванных рынках. Иногда ее называют стратегией "эконо­мии издержек", "малого корабля" или "улучшай то, что мы уже делаем". Для осуществления такой стратегии имеются следующие возможности:

* найти и использовать слабые стороны товаров (услуг), предостав­ляемых конкурентами;

* убедить потенциальных потребителей воспользоваться предлага­емой услугой именно данного банка или банковского учреждения и привлечь новых клиентов;

* предложить дополнительные услуги, связанные с приобретением, предоставлением и сервисом собственных услуг.

Стратегия развития продукта основана на интенсивной научно– исследовательской работе по совершенствованию уже предоставляе­мых услуг, расширении их модификаций и способов предоставления, что улучшает их потребительские свойства.

Иными словами, необходимо произвести позиционирование това­ра. Это означает определение его особенностей, характерных черт, которые отличают его от товаров–аналогов и (или) товаров–замените­лей. Позиционирование укрепляет позицию конкретной услуги на оп­ределенном рыночном сегменте ("окне") и повышает соответствие услуги потребностям определенных клиентов.

Далее необходимо определить ассортиментную политику банка (банковского учреждения), т.е. оптимальный набор предоставляемых услуг, наиболее предпочтительных для успешной работы на конкрет­ном рынке и обеспечивающих необходимую экономическую эффек­тивность деятельности банка в целом.

И, наконец, на основе двух предыдущих шагов банковское учреж­дение вырабатывает свою ассортиментную стратегию, которая мо­жет выражаться в выработке следующих направлений его развития:

*товарная дифференциация, т.е. выделение предприятием своих собственных товаров и услуг, отличных от товаров и услуг конку­рентов, обеспечивая для них отдельные ниши спроса;

* узкая товарная специализация (концентрация деятельности банка на предоставлении определенных банковских услуг). Чаще всего на это направление ориентируются специализированные банки;

* товарная диверсификация, которой в основном придерживаются универсальные банки;

* вертикальная интеграция товара, что выражается воплощением производителем принципа синергизма.

Стратегия завоевания новых рынков предполагает расширение сферы обслуживания внешних и внутренних рынков, увеличение ко­личества реальных потребителей. В основе этой стратегии лежит производственная маркетинговая концепция, и руководство банка предпринимает такие шаги, как:

* изучение демографических рынков (для новых социальных групп населения);

* анализ рынка розничных организаций (контрагентов, поставщи­ков, конкурентов и т.д.);

* анализ специфики отдельных географических рынков.

И, наконец, стратегию диверсификации могут позволить себе банки–"лидеры", или "звезды". Они имеют необходимые финансовые, материальные и трудовые ресурсы, обладают высоким авторитетом, а набор предоставляемых ими услуг отличается высоким качеством и конкурентоспособностью. Стратегия диверсификации часто выража­ется во внедрении новых групп банковских услуг и завоевании новых рынков. По мнению управляющих некоторых ведущих американских банков, половина секрета успеха банка заключается в том, чтобы проникнуть в заманчивые сферы деятельности, а не пытаться дос­тичь экономической эффективности в рамках непривлекательной от­расли, т.е. успех зависит от оптимального выбора клиентуры.

В сентябре 1993 г. Центр социального прогнозирования и марке­тинга проводил опрос–анализ в г. Мытищи с целью выявления спроса потенциальных клиентов на различные банковские услуги. Около 54% анкетированных (всего было опрошено 700 человек) хотели бы иметь возможность получать в банке кредит; 37% респондентов нуж­дались в услугах по хранению ценных бумаг; 26% — желали рассчи­тываться за товары и услуги чеками; 25% — с помощью кредитных карточек; 12% — хотели бы иметь личные сейфы для хранения цен­ностей. Кроме того, 34% респондентов хотели бы иметь срочные вклады с правом вклада дополнительных взносов; 43% — желали пользоваться срочными вкладами с "плавающим'' процентом и полу­чать свои проценты ежеквартально.

Это один из способов определения направлений диверсификации банков.

Для выбора оптимальной стратегии деятельности любого банка предлагаем следующий алгоритм (рис. 5).

Далее, на наш взгляд, необходимо связывать изменение спроса и желания клиента со стратегией маркетинга банка (табл. 4).

На основании результатов табл. 4 предложен деловой экран оценки и выбора стратегии и тактики производителя (табл. 5).

Весь этот анализ производится с помощью методов экспертных оценок, ранжирования и определения рейтинга основных факторов в зависимости от конкретной внешней и внутренней ситуации.

Естественно, что позиция 1 является самой привлекательной, и банк, который имеет возможность придерживаться этой стратегии, яв­ляется "лидером". Соответственно банк, который по каким–либо при­чинам занимает позицию 5, не может рассчитывать на крупные денеж­ные "вливания", инвестиции и (или) большие межбанковские кредиты.

Если банк занимает позицию 2, то необходимо проанализировать все внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на его де­ятельность, и определить дальнейшее развитие в зависимости от полученных результатов. Использовать все внутренние и внешние (от­раслевые) возможности для улучшения его положения.

Когда банк является "лидером" в непривлекательной ("старой") отрасли, необходимо подумать о стратегии получения максимально высокой прибыли на уже вложенный капитал с дальнейшей диверси­фикацией его деятельности.

'''1

Совместима ли возможность, открывающаяся на рынке, с Целями банка

Нем — получение прибыли

Цель — достижение конкретного объема

сбыта

i-*_

Цель — рост продаж банковских услуг

Совместима ли рыночная возможность банка с его возможностями

1 Цель—завоевание 1_

1 расположения клиентов,

Располагает"»* *' необходимым --

капиталом

Можно ли получить его с умеренными издержками

Располагает ли банк

"ноу–хау" (производственное или маркетинговое)

Может ли получить его с умеренными \ издержками

Располагает ли банк

возможностями распределения товара

Может ли получить их с умеренными издержками