Банковские кадровики считают своей задачей показать сотрудникам, что они могут развиваться и строить карьеру именно в этом банке. "Мы стараемся вовремя увидеть таланты и дать им возможность раскрыться. Любой начальник подразделения знает, что хорошего перспективного сотрудника, который не может расти в своем подразделении, можно предложить перевести с повышением в другое подразделение". Считая немаловажным фактором мотивации корпоративную культуру, банки в последнее время увлеклись тренингами по командообразованию, созданием внутренних сайтов, выпуском корпоративных газет и журналов. Некоторые банки в системе управления персоналом начали использовать коучинг (технология раскрытия потенциала личности, подразумевающая скорее партнерство между руководителями и подчиненными, нежели директивную постановку задач). Благодаря коучингу раскрывается потенциал личности, формируется мышление, направленное на поиск вариантов решения, на результат, а не на проблему. Коучинг через осознание и взятие ответственности за свои действия человеком позволяет наиболее эффективно и в кратчайшие сроки достигнуть поставленных перед ним целей. Ответственные, нацеленные на развитие и достижение результата сотрудники, и есть та движущая сила организации, способная реализовать стратегию на практике.

3. Кадровый потенциал банков и управление персоналом

Сотрудников низшего звена банки набирают в вузах. В частности, на студенческой скамье ищут продавцов банковских продуктов и сотрудников call-центров. Теперь за молодых специалистов развернулась настоящая война. Студентов сначала набирают на стажировку, после чего самых толковых из них приглашают на работу. "Студентов надо привлекать во все направления деятельности банка с третьего-четвертого курса, когда у них начинается практика. Что мы и делаем - заключаем договоры с вузами, тем самым реализуя программу привлечения молодых специалистов", - объясняет директор департамента по работе с персоналом банка "Форум" Татьяна Васюкова.

Крупные банки сотрудничают с большинством учебных заведений, имеющих экономический факультет. Студентам, заинтересованным в частичной занятости, банки находят применение в точках кредитования при магазинах. В точках продаж студенты набираются опыта и знания продуктов, умения работать с клиентом, после чего они могут переводиться в отделения. Дипломированные специалисты без опыта работы могут рассчитывать на должности продавцов в отделениях, а также специалистов в юридических, маркетинговых и HR-подразделениях головных офисов. А вот кассирами берут в основном людей с опытом работы либо в банковской сфере, либо в торговле. Сфера обслуживания - еще один поставщик кадров для банков. В некоторых банках предпочитают нанимать продавцами людей, получивших закалку в торговле и общепите.

Менеджеров среднего звена банки ищут на рынке труда. Как правило, посредством размещения объявлений на своих сайтах, а также на ведущих порталах по поиску работы. Системные банки и банки, давно работающие на рынке, не любят заниматься "перекупкой". Переманиванием специалистов чаще всего занимаются небольшие и средние быстрорастущие банки. При этом у конкурентов им приходится уводить менеджеров среднего и высшего звена. В последнее время объектами пристального внимания хэд-хантеров являются руководители филиалов и начальники департаментов.

Хотя банки и декларируют возможность карьерного роста, продвинуться по служебной лестнице удается далеко не всем. Например, системные банки в силу своей величины не всегда способны оценить старания сотрудников. Поэтому такие банки, как Альфа-банк, Сбербанк, «Газпромбанк», считаются кузницами кадров. Выходцы из системных банков востребованы на рынке труда - у них есть все необходимые знания и навыки. Для удержания ценных специалистов топ-менеджеры банков иногда идут на отчаянные шаги - звонят коллегам с просьбами не брать на работу собравшегося уходить человека. Бывает, что, покочевав по рынку, специалисты возвращаются в учреждения, которые их воспитали.

В среднем уровень текучести кадров в банковской системе составляет 7-15% в год. Системные банки и вовсе ежегодно теряют 20-30% сотрудников. "Шестьдесят процентов уходящих от нас людей не искали другую работу. Их целенаправленно переманили", - говорят кадровики. Крупнейшие банки часто становятся трамплином в карьере талантливых финансистов. В Сбербанке, к примеру, признают, что часто готовят кадры для других банков. Однако политика банка по-прежнему направлена на прием студентов и выращивание своих кадров. "Мы выращиваем кадры, а не покупаем. Наши люди высоко ценятся на рынке труда. Из Сбербанка менеджеров среднего звена иностранные банки нередко приглашают руководителями филиалов", - отмечает директор департамента по управлению персоналом Сбербанка.

В успешных компаниях управление персоналом - это личная забота руководителя компании, его любимое, хотя и "трудное" дитя. А поскольку миссия руководителя - развивать бизнес, то в результате и система управления персоналом оказывается настроенной на главное - на цели бизнеса. В этом случае на деле достигается стратегическая цель всей системы управления персоналом - развитие бизнеса компании за счет максимально эффективного использования человеческого капитала. Только такая интегрирующая цель позволяет объединить в стройную, целостную систему все многообразие функций управления персоналом, в числе которых:

- формирование кадровой политики - стратегии и бизнес-плана по персоналу;

- кадровое планирование (опережающее планирование потребности в персонале; карьерное планирование для менеджеров всех уровней);

- обеспечение бизнеса кадрами - поиск, подбор и найм персонала;

- профилирование ключевых должностей и профессий;

- обучение и развитие персонала;

- работа с кадровым резервом компании;

- оценка эффективности труда работников и подразделений / аттестация персонала;

- компенсационная политика компании (вопросы оплаты и стимулирования труда) и немонетарная мотивация персонала;

- корпоративная культура и формирование системы коммуникаций, социальное развитие;

- организационное развитие (оргструктура, оптимизация численности, положения о подразделениях, управление изменениями в компании);

- трудовые отношения, кадровый учет, кадровое делопроизводство;

- организация труда (организация рабочих мест и их аттестация, режимы труда, нормирование; учет и анализ использования рабочего времени).

Столь внушительный список может вызвать вполне объяснимую реакцию: "Давайте есть слона по частям!". С этим можно согласиться. Однако лишь отчасти. Можно внедрять функцию за функцией. Так обычно и делают. Но будет ли при этом достигнут эффект для бизнеса компании? Ответ на этот вопрос должен удержать руководителя от подобного пути. Создание системы управления персоналом следует начинать с проектирования ее целостного образа. Оно должно осуществляться "сверху", методом построения дерева целей. Начальной точкой, из которой вырастет ветвистое дерево, должна стать стратегия бизнеса компании, все остальные 12 ветвей, исходящие из нее, суть многообразие средств достижения этой главной цели.