Введение

Персонал является ключевым системообразующим фактором системы "Организация". Именно людям обязана любая организация своим существованием и развитием. Все остальные составляющие этой системы есть не что иное, как воплощенные в материальной или интеллектуальной форме (овеществленные) опыт и знания людей. Практика успешных современных компаний свидетельствует: для выживания и успешного функционирования системы в центре внимания должны быть именно системообразующие факторы.

Если рынок "просел", если бюджет "трещит по швам", если уходит клиент и банк выпал из престижного рейтинга, можно в срочном порядке "закрутить гайки", провести реорганизацию с перетасовкой и сокращением персонала, вложиться в рекламу и PR, наконец, поставить крест на собственной карьере менеджера . А можно вспомнить, что за всеми этими проблемами стоят люди - сотрудники компании. И именно им (всех рангов и должностей) компания обязана своими проблемами. Но и своим спасением и процветанием она обязана людям! Вспомним опыт успешных бизнесменов. Благодаря чему их компаниям удавалось выжить и подняться в годы острейших кризисов? Благодаря команде и людям, которые в критические моменты способны творить чудеса. Вот, что написал в своей книге "Карьера менеджера" глава корпорации "Крайслер" Ли Якокка: "Никогда прежде я, по существу, не знал, как поведут себя люди в трудный час. А теперь я узнал, что большинство их кинется вам на помощь. .Я узнал также, что люди способны в кризисной ситуации сохранять присутствие духа и действовать совершенно спокойно. .Я обнаружил, что люди готовы пойти на большие жертвы, если все остальные разделяют их судьбу. Когда жестокие испытания ложатся в равной мере на всех, можно горы свернуть".

Конечно же, эти элементарные вещи вроде бы знают все, но дело не в теоретическом знании и даже не в понимании, а в настрое на людей как на потенциал компании. Не нужно идти к астрологу, чтобы предсказать будущее фирмы, - достаточно внимательным и ясным взглядом посмотреть на своих коллег и сотрудников, на свою команду.

1. Роль персонала коммерческого банка на современном этапе

Становление новой, рыночно-ориентированной, банковской системы в России опережало другие отрасли. Это и понятно: в постреформенный период капитал концентрировался в наиболее прибыльных на тот момент секторах, одним из которых являлся финансово-банковский рынок. Вместе с концентрацией капитала в банковскую сферу активно стекались и надолго "оседали" лучшие "мозги".

Спустя 5 лет ситуация существенно изменилась. Финансовый рынок из категории сверхприбыльных перешел в разряд умеренно доходных, начав уступать возрождающемуся промышленно-торговому сектору, обслуживание которого и стало основной статьей доходов банков. Появились более выгодные сферы приложения финансового капитала, и как одно из следствий началось перераспределение человеческого капитала. Вместе с ростом экономики усилилась конкуренция и в самом банковском секторе. Самыми мобильными оказались две основные категории персонала: "стратеги" (оценивающие перспективы развития банковской и иных отраслей с точки зрения собственного роста) и наиболее востребованный высококвалифицированный персонал (продавцы банковских услуг, экономисты, IT-специалисты).

На первый план стали выходить проблемы, которые ранее если и наблюдались, то оказывались в самом конце проблемного списка:

- как повысить привлекательность банка в глазах не только инвесторов, но и собственного персонала; возникла необходимость в стратегическом планировании, которое в качестве одного из следствий позволяет сохранить и активизировать стратегически ориентированный персонал банка;

- как снизить текучесть квалифицированного персонала; в условиях высокой конкуренции ответ не сводится только к размеру заработной платы - изменилось качество мотивации молодых специалистов, что увеличивает возможности работодателя, способного осознать эти новые реалии;

- растущий бизнес требует постоянного увеличения бюджета расходов на персонал; обоснованы ли эти требования; как оценить эффективность и отдачу на капитал, вложенный в персонал;

- как компенсировать потерю "гениальных голов"; как снизить зависимость от них; как сохранить преемственность и высокий уровень качества решений при "утечке звезд";

- наконец, как повысить стоимость нематериальных активов банка и, в частности, интеллектуального капитала банка; данный параметр все больше приобретает значимость, заставляя "подвинуться" финансовый и материальный капитал, что находит свое отражение в деловых рейтингах; этой составляющей стоимости все большее внимание уделяют потенциальные инвесторы.

Люди и информация становятся решающими факторами в конкурентной борьбе. И это наглядно отражает практика. Однако информационным технологиям "повезло" больше. К ним топ-менеджмент банков проявляет самое активное внимание, вкладывая огромные ресурсы и возводя в ранг стратегических задач. С персоналом в большинстве случаев сохраняется иная ситуация. В состав правления банка (уровень стратегического управления) директор по управлению персоналом, как правило, не входит. Тем самым руководитель банка часто оказывается дистанцированным от процессов, связанных с персоналом, а HR-директор - от стратегии банка. При этом теряется простая и очевидная связь: достижение стратегических целей банка обеспечивает его персонал.

Согласитесь, проблема актуальна не только для банкиров. Вот, что об этом думают сами топ-менеджеры компаний:

- роль кадровых служб не воспринимается руководителями разных уровней как стратегическая функция, направленная на развитие;

- цели системы управления персоналом топ-менеджменту представляются достаточно субъективно, неполно и неопределенно;

- фактически отсутствует осознанная кадровая политика, поддерживающая стратегию компании в целом;

- кадровые службы далеко не всегда участвуют при принятии важных решений в компании, в частности, при найме сотрудников, планировании их карьеры, при утверждении новых проектов и оценке их кадровых рисков;

- линейные руководители не ощущают реальной поддержки в вопросах управления персоналом со стороны соответствующих служб;

- сказывается недостаток профессионализма в области управления персоналом как следствие и одновременно как одна из причин всего вышеперечисленного;

- акценты в работе с персоналом смещены на учетные функции, формальные процедуры планирования и контроля в ущерб функциям развития;

- во многом формально осуществляется планирование и прогнозирование потребности в кадрах, в то время как современный бизнес требует опережающего целевого планирования;

- в компаниях отсутствует документация, регламентирующая функции по управлению персоналом;

- часто отдельные функции не связаны и вступают в противоречие друг с другом.

Последнее время виден явный прогресс в отношении к персоналу компаний: из наемной рабочей силы он перешел в новую ценностную категорию - "человеческий капитал" (здесь слово "капитал" ключевое), существенно "прибавив в весе". Отличительная особенность капитала - в его самовозрастающей стоимости. Еще одна характеристика капитала (в основном овеществленного) - моральный и физический износ. Эти черты присущи и человеку, как одной из форм интеллектуального капитала. Но важно помнить главное - именно человек обеспечивает прирост стоимости совокупного капитала (в любых его формах).