Кроме муштры внутренними тренерами, менеджеры большинства банков имеют возможность расширить свой кругозор с помощью внешних носителей знаний. Они посещают мероприятия Центров подготовки специалистов, стажируются в других банках, учатся на магистерских программах и программах управленческого развития. Одно из самых популярных среди банкиров учебных заведений – Тюменский Государственный Университет. Некоторые банки оплачивают учебу будущих специалистов, приглашают студентов старших курсов на практику.

Руководители банков считают, что инвестиции в образование с лихвой окупаются. Многие руководители считают, что у подчиненных появилось новое видение стратегии банка.

Крупный банк, с персоналом более тысячи человек, может предоставить достаточно возможностей для их развития. Это означает, что банк должен иметь продуманную и эффективную систему подбора, обучения и развития своего персонала. Одним из важных вопросов в этом процессе является умение найти и не пропустить именно тех, кто станет ключевыми фигурами в банке. Не стоит, однако, забывать о том, что команда состоит не только из потенциальных 'звезд', но также и из тех, кто хорошо выполняет свою работу, любит ее, но чьи приоритеты не относятся к достижению вершин карьеры. Такие сотрудники ничуть не менее важны для банка. Результат работы банка в первую очередь зависит от четко скоординированной деятельности профессионалов, направляемой талантливыми стратегами.

Для потенциального сотрудника важен привлекательный образ банка, как работодателя. Такой образ является результатом грамотной политики банка в отношении персонала. Это не только 'белая' заработная плата, но и рыночный уровень оплаты труда, хороший социальный пакет, реально работающая система продвижения персонала и конкретные случаи карьерного роста. Для сотрудников, мечтающих о международной карьере, важно прийти в международный банк, который предоставит им такую возможность. Большую роль для создания привлекательного образа работодателя играет наличие новейших банковских технологий, так как это дает возможность сотрудникам обучиться использованию таких технологий, что значительно повышает их квалификацию.

Согласно стратегическим планам многие банки вышли на новый виток в развитии – переход от этапа продуктоориентированности к этапу клиентоориентированности. В реализации данной стратегии обозначены 2 задачи: масштабная реорганизация и ребрендинг. Для того чтобы внедрить подобные изменения мало разработать новую структуру, сменить вывеску и сказать мы живем по-новому. Определяются основные векторы в работе с персоналом. Одним из них стало создание внутренней службы обучения. Так появляются отделы обучения. Набирают и обучают команду тренеров. Определяются основные цели, стоящие перед обучением, как-то:

- сопровождение этапа реорганизации, создание общего информационного поля, информирование сотрудников об изменениях, происходящих в банке;

- формирование культуры продаж, именно конкретного банка;

- выход на новый качественный уровень в обслуживании клиентов.

В этом контексте обучение стало рассматриваться как функция стратегической поддержки бизнеса. Оно не оторвано от бизнеса, а сопровождает его, внедряет основные идеи. Соотношение видов обучения внутреннего и внешнего сначала составляет в процентном соотношении 60 на 40. Но характер внутреннего обучения все же скорее реактивный. Разрабатываются и внедряются программы подготовки разных сегментов персонала, образно сказать, подтягивая на необходимый уровень, создавая единое понимание сотрудников общебанковских целей и задач.

Банки достигают целей, развиваются как профессионалы. Чем больше тренингов проводится, чем больше заинтересованности в обучении появляется сотрудников, тем четче вырисовывается потребность в систематизации обучающих мероприятий и охвате всех сегментов персонала. Прописавется и внедрена система обучения и развития персонала. В основе системы лежит идея проактивного обучения и индивидуального плана карьерного и профессионального развития каждого сотрудника. Система включает в себя базовые (обязательные) и продвинутые курсы обучения для каждой должности.

После внедрения системы удельный вес внешнего обучения составляет 20% от объема обучения компании. Чаще всего это программы для ТОП-менеджмента, специфические профессиональные курсы и стажировки в банках за рубежом.

Те изменения, постоянные улучшения, которые происходят в банках, это и клиентская, и продуктовая, и кадровая политики, это не только выход на новый качественный уровень в предоставлении банковских услуг, но и формирование нового образа финансового института. Это образ партнера – открытый, близкий, компетентный, тот, которому хочется доверять. Стратегия банка и перспективы дальнейшего развития, их масштабность и амбициозность, определяют новый необходимый уровень ключевого ресурса банка – персонала.

Например, Тюменское отделение Сбербанка проводит серию тренингов для работников фронт-офиса, через 6 – 7 месяцев будет проходить вторая. В первой части тренинга участвовало 80 сотрудников из дополнительных офисов и отдела розничного кредитования. Основной ее смысл — мотивация на клиентоориентированный подход. Цель второй серии — выработать навыки работы с клиентом. То есть, сначала надо было создать идеологию, предложить определенный набор ценностей — так, чтобы людям захотелось его принять. А вслед за тем появилась потребность: я хочу это делать, но пока не могу. И теперь банк учит людей, как решать проблемы, возникающие в процессе работы с клиентами, как справляться с высокой нагрузкой. Иными словами, тренинги проводятся системно. Поэтому когда один операционист уходит, это не отзовется болезненно на общей работе, потому что вводится система поддержки знаний у группы.

Дрезднер Банк ЗАО, являясь частью Группы Allianz, а также глобальной бизнес-структуры Дрезднер Кляйнворт Вассерстин, использует передовые технологии работы с персоналом. Все сотрудники банка имеют возможность через ресурсы корпоративной компьютерной сети знакомиться с планом проведения и содержанием различных корпоративных тренингов. Процедура записи на участие в тренинге и согласования с руководителем максимально упрощена. Однако это не означает, что любой сотрудник участвует в каких угодно программах. В соответствии с корпоративными стандартами банк ежегодно проводит аттестацию всех без исключения сотрудников. В ее ходе каждый специалист имеет возможность обсудить с непосредственным руководителем свои потребности в обучении на предстоящий год. Итоги аттестации документируются и являются руководством к действию в плане развития любого сотрудника. При этом значительную роль мы отводим самообучению наших сотрудников и приветствуем их инициативу. Что касается технологий — есть значительный прогресс и здесь. Например, в этом году сотрудники банка в России, как и коллеги в других офисах Дрезднер Кляйнворт Вассерстин в мире, получили возможность заниматься самообучением в режиме «он-лайн» по корпоративным программам обучения. Такие программы включают различные инвестиционные банковские продукты, в том числе новые для российского рынка. Доступ к системе — строго индивидуальный, ибо любая программа адаптируется под потребности и темп обучения сотрудника. Программа работает по следующей схеме: проводится презентация-лекция на выбранную тему, затем тестируется уровень полученных знаний, предлагаются подсказки, на что обратить внимание и т. д. Это очень удобно для всех. Сотрудникам в плане выбора времени занятий, а компании — с точки зрения экономии средств. Все эти технологии доступны и могут использоваться российскими банками с единственной оговоркой: большинство подобных ресурсов пока только англоязычные, что может явиться препятствием для людей, не владеющих английским. Можно сказать, что Дрезднер Банк в этом отношении достаточно «продвинутый банк», поскольку абсолютное большинство специалистов владеют английским языком.