Гендерные стереотипы в современной России при рассмотрении возможности занятия женщинами лидирующих позиций в управлении предприятием достаточно сильны, однако, условия рынка привели к их смягчению. Это выразилось в том, что число женщин, занимающих лидирующие позиции в фирмах, за последние 5 лет неуклонно растет. Однако пока этот рост неравномерен от региона к региону и имеет отраслевую специфику, что отмечается в ряде как российских, так и зарубежных исследований. По мнению некоторых западных авторов существуют "традиционно женские отрасли": общественное питание, бытовое обслуживание, розничная торговля, гостиничное хозяйство и др. Российские исследователи также склонны утверждать, что отраслевая специфика "женского бизнеса" в условиях России прослеживается достаточно отчетливо.

Однако следует признать, что по экономическим показателям, а также по численности работающих предприятий, которыми руководят женщины, все-таки уступают "мужским". Эта тенденция, впервые выявленная на западных предприятиях, остается значимой и для России, что подтверждают, в частности, данные, приводимые С.Барсуковой. По оценкам самой исследовательницы, этому могут способствовать различные факторы, основными из которых, являются следующие: женское предпринимательство сконцентрировано в отраслях, технология которых не предполагает многочисленности работников; женщины-предприниматели более ориентированы на контроль за своим временем, иногда в ущерб росту прибыли, и попытка найти удачный баланс между работой и домом выступает ограничителем расширения масштаба предприятия (причем это не чисто российское явление); скромный размер женского бизнеса во многом определяется "незначительным возрастом" возглавляемых женщинами предприятий.

Отличается ли женский менеджмент от мужского? Утвердительный ответ на этот вопрос дает одна из известных исследовательниц менеджмента Дж. Роузнер. По ее мнению, стиль руководства женщин-менеджеров может быть назван "преобразовательным", в отличие от "командного", присущего в большей степени менеджерам мужчинам. Основная характеристика такого стиля – активное взаимодействие с подчиненными. Подчиненные приглашаются к участию в управлении фирмой, с ними делятся властью и информацией, пробуждают у них интерес к выполняемой работе. Руководительницы, придерживающиеся такого стиля, верят, что, если дать сотрудникам возможность вносить активный вклад в общее дело, осознавать свою значимость, выиграют и бизнес, и работники. Женщины-предприниматели чаще считают, что люди работают лучше, когда они довольны собой и своей работой, поэтому в обязанности лидера входит создание ситуаций, которые таким ощущениям способствуют. Основой руководства через взаимодействие служит привлечение к деятельности,…т.е. руководители используют специальные приемы - диалоговый стиль.

Дж. Роузнер отмечает и недостатки этого стиля. Так, чтобы получить от кого-то информацию, позаимствовать у сотрудников идеи, требуется время, часто приходится делиться полномочиями, позволять себя критиковать. Если спрашивать у сотрудников их мнение, может сложиться впечатление, что своих идей у менеджера нет. Необходимо также помнить, что в любой организации встречаются люди, которые предпочитают получать распоряжения, а не "участвовать" в принятии решений. Все эти факторы приводят к необходимости использования различных стилей в зависимости от ситуаций.

Многие женщины-менеджеры отмечали, что их первое серьезное продвижение наверх было связано с тем, что компания оказывалась в структурном кризисе, при котором активно разрушаются управленческие стереотипы. В этой ситуации женщины-менеджеры. готовые к нестандартным решениям, новым иерархическим организационным структурам и методам руководства, доказали эффективность и преимущества руководства через взаимодействие.

Следующей характеристикой "преобразовательного" стиля является поддержание в сотрудниках уважения к собственной персоне. Когда руководитель приглашает подчиненных к процессу принятия решения, возникает побочный положительный эффект сотрудники осознают свою значимость. Опрошенные женщины-менеджеры высказали отрицательное отношение к поведению, которое подчеркивает субординацию. Они стараются как можно чаще отмечать заслуги подчиненных в письменном виде или устно в присутствии других работников.

Третья характеристика стиля опрошенных связана с поддержкой сотрудников, оказавшихся в стрессовых ситуациях, которые обусловлены постоянной конкуренцией на рынке и работой с клиентами. Дж. Роузнер считает, что "преобразовательный" стиль руководства женщин-менеджеров является естественным, что это результат социализации женщин. Исследование, проведенное Международным женским форумом, также показало, что между мужчинами и женщинами в стилях управления имеются различия и совпадения.

Серьезные различия, по мнению исследователей, проявляются в оценках, которые дают мужчины и женщины своей руководящей роли. Мужчины рассматривают свою деятельность как серию сделок с подчиненными: выдачу вознаграждения за удачно выполненную работу или применение наказания за неадекватное исполнение задания. Мужчины чаще, чем женщины, используют власть, которую дает им положение или формальный авторитет. Женщины-руководители считают, что в основе их стиля руководства лежит превращение интересов подчиненных в общие цели рабочего коллектива. Они приписывают свою власть таким личностным характеристикам, как повышенная интуиция, умение устанавливать личностные контакты, трудоспособность в большей степени, нежели официальному положению. Психологически женщина больше склонна заниматься ежедневным доказательством своего "права на лидерство", по сравнению с мужчиной. Женщины-руководители, в отличие от мужчин, охотней делятся информацией и властью, считая, что такой обмен создает обстановку доверия в коллективе. Они чаще склонны отказываться от привилегий, даваемых служебным положением; чаще подчеркивают ведущую роль вклада своих подчиненных, нередко преуменьшая собственную роль. Моральная поддержка подчиненных и их поощрение основные характеристики женского менеджмента, которые помогают достижению целей в собственном деле.

В условиях кризиса, по мнению многих руководителей, ключевыми управленческими умениями становятся техника ведения переговоров, установка на консолидацию сотрудников, умение избегать давления со стороны персонала, применение "мягких" конфликтных стратегий, постоянная готовность к изменениям и риску, этическая толерантность, "легкий психологический вес".

Усложнение экономического положения, кризис и резкое обострение проблем внутри самих фирм, по мнению большинства женщин-руководителей, приводят к необходимости коррекции традиционных технологий осуществления управления, переориентации этих технологий на преимущественно "сенситивные" модели управления (управления по "слабым" сигналам), направленные прежде всего на консолидацию усилий управленческой команды и персонала фирм.

Предотвращению конфликтов в фирме и за ее пределами могут служить технологии, построенные на нескольких принципах: - Выбор в качестве партнеров по взаимодействию и работников фирм компетентных и профессионально подготовленных лиц (сотрудников, партнеров по бизнесу). Профессионалы склонны в основном заниматься своим делом и обращают меньше внимания как на распределение власти в фирме, так и на собственное место во властной иерархии. Кроме того, они обладают большей личностной рациональностью и меньшей амбициозностью в отношении своего места в иерархии власти, в силу того, что знают себе цену. Они менее склонны к "двойной игре" и не претендуют на власть в фирме "ради власти". – Прозрачность принятия решений. Важно при принятии тех или иных решений четко мотивировать их таким образом, чтобы не ущемлять интересы и самолюбие участников взаимодействия. В том случае, если руководитель к этому прибегает должны быть понятны причины, обусловившие необходимость подобного поведения со стороны лидера фирмы. Технология, строящаяся на таком принципе, будет полезна и при выстраивании деловых контактов с партнерами. Поэтому ни "размывание ответственности", ни бегство от принятия решений не будут способствовать достижению конечных целей.

Влияние отдельных сотрудников должно определяться близостью к лидеру и тем потенциалом влияния, который делегирует лидер своим партнерам. Четкая иерархия отношений в таком взаимодействии позволяет снизить потенциал возможных конфликтов.

Неограниченная власть лидера в коллективе, на мой взгляд, формирует большую ответственность за благополучие фирмы и исключает повторяемость ошибок при принятии решения.

Принцип приоритета задачи над отношениями ориентирован прежде всего на конкретную задачу. Это тот случай, когда, по мнению опрошенных женщин, следует избегать излишней психологизации и не брать в расчет личного отношения к партнеру по взаимодействию в фирме, особенно если речь идет о члене команды. "Наибольшая эффективность достигается в том случае, - убеждена одна из руководительниц, - когда у персонала есть отождествление собственных целей с целями фирмы, которые ставятся выше индивидуальных " - Осознание места и ценности каждого сотрудника, независимо от иерархического места в фирме. Использование технологии оказания "знаков внимания".

Весьма важное место в предотвращении конфликтов играет, по оценкам женщин, практика конкретного менеджмента, построенная на положительном психологическом подкреплении вкладов работников в развитие фирмы. Теоретики менеджмента иногда называют эту практику "технологией знаков внимания", которая в условиях экономической нестабильности становится особенно выраженной в конкретной деятельности руководства фирмы. Технология знаков внимания снижает напряженность отношений, делает прозрачным положительный вклад каждого в позитивное развитие ситуации и способствует смягчению конфликтов на стадии зарождения.

Важнейшая составляющая профессионализма женщин-лидеров - умение вести переговоры без поражения для себя и для партнеров. "Наши партнеры за столом - как справедливо отмечает одна из руководительниц, - обладают эмоциями, глубокой, приверженностью к определенным ценностям, различными жизненными основами и взглядами. Более того, они непредсказуемы. Как любой человек и руководитель. Этот факт может быть полезным или разрушительным для переговоров. Все зависит от того, насколько вы умеете его заставить работать на достижение целей".

Другим важным условием успеха деятельности женщины-руководителя, является способность быстро ориентироваться в изменениях, наметившихся в управленческих технологиях, и уметь соответствовать этим изменениям, формируя новую организационную культуру в фирме.

В настоящее время, во все большей степени в реальной управленческой практике проявляется отказ от статусного лидера и замена его лидером харизматическим. В самом общем виде статусный лидер, в отличие от харизматичского, при осуществлении власти опирается на возможности своего положения в рамках иерархии, забывая о силе личного влияния, не обусловленного позициями во власти. Как правило, харизматический лидер отличается от статусного большим личным влиянием в команде, высоким уровнем эмпатии, повышенной психологической сенситивностью, особой техникой коммуникации. Это техника, которую один из авторов называет "втягивающей коммуникацией" и особенности которой были описаны еще в 1994г. Харизматические лидеры не нивелируют своих личностных особенностей, не пытаются скрыть свои недостатки, их "внутреннее пространство" не сковано функциональной принадлежностью, а отличается внутренней динамикой и разносторонностью.

Иная психологическая палитра поведения характерна для статусных лидеров. Эти люди сами называют себя солдатами, исполнителями, рабами и т.п. Их внутренний эмоциональный фон - постоянное ожидание неуспеха. Это позволяет предположить, что степень самореализации в данном случае резко снижена, а доминирующим мотивом является стремление выжить.

Отличие харизматических лидеров от статусных при одинаковом уровне агрессивности внешней среды - внутренняя установка на успех, порождающая пластичность средств и способов достижения поставленных целей.

Итак, ситуация экономического кризиса привела к изменению управленческих стратегий женщин-руководителей, способствуя, с одной стороны "ужесточению" этих технологий по вектору "концентрация власти", что могло вызвать повышенный уровень напряжения в отношениях с командой; с другой - способствовало тому, что женщины чаще стали прибегать к технологии "знаков внимания", что могло сопровождаться "потеплением" отношений между персоналом фирмы и ее первым руководителем.