– Обеспечение контроля за результатами разработанных мероприятий по выводу предприятия из кризиса. Учитывая важность реализации разработанных мероприятий для последующей деятельности предприятия, контролю уделяют первостепенное внимание. Его результаты периодически обсуждаются с целью внесения необходимых корректив, направленных на повышение эффективности антикризисных мер.

Антикризисное управление предприятием может осуществляться как на стадии наблюдения, так и на стадии внешнего управления. При этом можно выделить стратегические меры и срочные – тактические.

К срочным мерам можно отнести:

• смену руководства предприятием;

• изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления;

• установление жесткого контроля затрат;

• изменение культуры производства, включая психологическую переориентацию персонала, переподготовку кадров;

• сокращение традиционной номенклатуры продукции и услуг, запуск новой продукции;

• усиленный маркетинг;

• перепрофилирование производства;

• закрытие нерентабельных производств;

• продажу части имущества;

• уступку прав требования должника.

Ликвидация – это осуществление мер по прекращению деятельности предприятия на основании решения собрания акционеров, арбитражного суда, банкротства, реорганизации.

Наряду со срочными, «пожарными» методами оздоровления предприятия могут применяться и стратегические, требующие тщательной проработки и основанные на системном анализе всех структур и подсистем предприятия.

Стратегические меры – это пути выхода из экономического кризиса, непосредственно связанные с устранением причин, способствующих его возникновению.

Должна быть разработана стратегия финансового оздоровления, т.е. комплексное исследование предприятия как системы, которая упрощает банкротство. Стратегия финансового оздоровления включает, с одной стороны, определение путей решения проблемы накопившейся задолженности, а с другой – определение путей дальнейшего развития предприятия. Анализу должны быть подвергнуты основные блоки функционирования предприятия:

• основные фонды предприятия, их состав, структура, перспективность отдельных элементов, их изношенность, степень специализации, возможные варианты использования, доля непроизводственных основных фондов;

• материальные запасы, незавершенное производство, запасы готовой продукции; должна быть проведена их инвентаризация и определена рациональность структуры и перспективность использования;

• нематериальные активы предприятия; в балансах предприятия в качестве нематериальных активов должны учитываться приобретенные им права, лицензии, патенты, торговые марки. Это полезный ресурс, требующий тщательного анализа, и он способен послужить оздоровлению предприятия;

• кадровый состав предприятия; он требует тщательного анализа по всем категориям работников от высшего руководства предприятием до непосредственных исполнителей; необходима оценка перспективности каждой категории работников, оценка возможностей по привлечению кадров со стороны;

• долгосрочные и краткосрочные вложения; дочерние предприятия, самостоятельные филиалы; они могут стать дополнительным источником финансового оздоровления предприятия;

• дебиторы и кредиторы предприятия-должника, источники целевого финансирования – это, как правило, потребители, поставщики, банки, различные федеральные и региональные ведомства;

• сеть товародвижения предприятия-должника;

• система управления предприятием – организационная структура, система учета и контроля, внутренние хозяйственные отношения, методы и формы принятия управленческих решений.

В качестве основы такой системы может быть принят анализ возможностей, ресурсов и рисков, так называемыйSWOT-анализ (Strength – сила; Wetness – слабость; Opportunity – возможности; Threat – угрозы).

Внутри

Вне

предприятия

		Превращение

Рисунок 4. Схема применения SWOT-анализа

SWOT-анализ – один из первых этапов стратегического планирования. Идея SWOT-анализа заключается в:

а) попытке превращения слабостей в силу и угроз в возможности;

б) развитии сильных сторон предприятия в соответствии с его ограниченными возможностями.

На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы – конкурентные преимущества предприятия в области:

• патентоспособности выпускаемых товаров;

• цен товаров;

• прогрессивности технологии;

• квалификации кадров;

• стоимости ресурсов, используемых предприятием;

• возраста основных производственных фондов;

• географического расположения предприятия;

• инфраструктуры;

• системы менеджмента (в том числе маркетинга);

• конкуренции на входе и выходе системы менеджмента предприятия и др.

На втором этапе изучаются слабости предприятия. Этап начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на 0-м уровне – комплексный показатель конкурентоспособности товара; на 1-м – полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на 2-м – конкретные показатели и т.д. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам предприятия.

На третьем этапе изучаются факторы макросреды предприятия (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) для прогнозирования стратегических и тактических угроз предприятию и своевременного предотвращения убытков от них.