Практика показывает, что производство того или иного товара становится прибыльным, если предприятие функционирует на уровне, близком к уровню проектной мощности. При этом некоторые проекты приносят убытки в течение короткого периода в начале их осущест­вления, другие продолжают работать с убытками достаточно долго.

Причин для плохих результатов может быть много: дефекты про­екта, дефицит основных и оборотных средств, низкое качество сырья или готовой продукции, неэффективность производства, недостаточ­ный объем рынка, ценовая политика фирмы и т.д.

Точка, в которой общие доходы равны общим издержкам, на­зывается точкой безубыточности. Анализ ситуации безубыточности, выявление объема продаж, при котором доходы начнут покры­вать издержки, является неотъемлемой частью финансового плани­рования.

Анализ безубыточности демонстрирует, каким должен быть объем продаж для того, чтобы компания была в состоянии без посторонней помощи выполнить свои денежные обязательства. Такой анализ позволяет получить оценку суммы продаж, которая необходима, чтобы компания не имела убытков.

Анализ безубыточности или, как его иногда называют, аналити­ческий подход к изучению взаимосвязи между издержками и доходами при различных уровнях производства особенно полезен:

-для текущего планирования — обеспечение информацией для при­нятия решений путем анализа влияния изменений в цене продукции, объемах продаж, величине издержек, а также прогнозирования при­былей, убытков, денежных потоков;

-для оценки проектов — обеспечение информацией для принятия решения о приемлемости проекта при прогнозируемых издержках и доходах;

-для подготовки проектов — определение оптимального размера производственных мощностей, необходимого первоначального капи­тала и т.д.

При анализе ситуации безубыточности издержки обычно подразде­ляются на переменные и фиксированные (условно-постоянные). Как известно, к переменным относятся издержки, прямо зависящие от объемов производства — сырье и материалы, заработная плата ра­бочим и т.д.; к условно-постоянным — амортизация, расходы по аренде и лизингу, процентные платежи по кредитам, оплата труда менеджеров и служащих.

2. Характеристика предприятия ЗАО «Фармакон»

2.1. История компании

Компания Фармакон появилась на фармацевтическом рынке в 2001 году и на данный момент входит в первую десятку крупнейших национальных фармацевтических дистрибьюторов. Компания имеет развитую региональную инфраструктуру - 25 филиалов, более 30 представительств. Компания работает более с чем 11,000 клиентов и 450 производителей мед. препаратов.

За последние 4 года компания ежегодно увеличивала объемы продаж на более чем 35%. В ближайшие несколько лет ЗАО «Фармакон» планирует поддерживать темпы роста на уровне свыше 30% в год.

Диаграмма 1

2.2. Структура рынка российской фармацевтической дистрибьюции и перспективы роста для ЗАО «Фармакон»

Оценка доли рынка по состоянию на 2004 календарный год приведена ниже:

В 2005 г вероятно сохранится близкое к приведенному соотношение сил в коммерческом сегменте и что-то подобное в сегменте государственных тендеров.

Рост ведущих 5 национальных дистрибьюторов повлечёт за собой рост их рыночной доли

Диаграмма 3

- ЗАО «Фармакон» достаточно крупная компания, чтобы сохранить свое влияние на ведущих производителей в условиях встряски на рынке, обусловленной внезапными изменениями в госсекторе. Гораздо сильнее пострадают мелкие дистрибьюторы.

- ЗАО «Фармакон» рассчитывает занять долю мелких дистрибьюторов в коммерческом и тендерном сегменте.

На 31.12.2004 г. Компания имела 21 филиал и 28 представительств Ниже на рис. показано географическое расположение филиалов Компании.

В настоящее время сбытовая сеть Компании охватывает практически все областные центры России кроме Дальнего Востока. В настоящее время Компания имеет в базе11 400 активных клиентов. Распределение объёмов продаж ЗАО «Фармакон» между разными сегментами клиентов в 2004 г. показано на следующей диаграмме:

Диаграмма 5

Планируемое распределение объёмов продаж ЗАО «Фармакон» между разными сегментами клиентов на 2005 г. показано на следующей диаграмме

Диаграмма 6

2.3.Основные положения бизнес плана

Руководство Компании считает, что процесс формирования сбытовой сети в основном завершен и не планирует увеличивать число филиалов в 2005 финансовом году. В настоящее время и в среднесрочной перспективе руководство предполагает уделять основное внимание оптимизации структуры сети и её рентабельности

Исходя из относительно низкого уровня охвата клиентов в Московском регионе, планируется опережающее увеличение продаж Московского отдела сбыта.

Исторически компания опиралась в основном на аптечный сегмент, в 2005г. и далее ЗАО «Фармакон» планирует увеличение доли продаж больничного и тендерного сегментов рынка. Планируется основного роста достичь за счет увеличения отгрузок традиционным клиентам. Хотя предполагается одновременно расширение числа клиентов на 10%

Предполагаются дополнительные инвестиции в 2005 г. по следующим направлениям:

- начало инвестиций в новую ИТ систему

- инвестиции в замену автопарка

- инвестиции в новый складской корпус

3. Разработка финансового плана на 2005-2007 гг.

3.1. Прогноз объемов реализации.

На основании статистических данных, за последние 3 года ежегодно увеличивала объемы продаж на более чем 35%. На основании этого в ближайшие несколько лет компания планирует поддерживать темпы роста на уровне свыше 30% (таблица 1).