Привлечение кредитов под прибыльные проекты, способные принести предприятию высокий доход, также является одним из резервов финансового оздоровления предприятия. Этому же способствует и диверсификация производства по основным направлениям хозяйственной деятельности, когда вынужденные потери по одним направлениям покрываются прибылью от других.

Уменьшить дефицит собственного капитала можно за счет ускорения его оборачиваемости путем сокращения сроков строительства, производственно-коммерческого цикла, сверхнормативных остатков запасов, незавершенного производства и т.д.

Сокращение расходов на содержание объектов жилсоцкультбыта путем передачи их в муниципальную собственность также способствует приливу капитала в основную деятельность.

С целью сокращения расходов и повышения эффективности основного производства в отдельных случаях целесообразно отказаться от некоторых видов деятельности, обслуживающих основное производство, и перейти к услугам специализированных организаций.

МУП «Стройзаказчик» получает прибыль и является при этом неплатежеспособным, поэтому нужно проанализировать использование прибыли. Значительные отчисления в фонд потребления в условиях неплатежеспособности предприятия можно рассматривать как потенциальный резерв пополнения собственных оборотных средств.

Большую помощь в выявлении резервов улучшения финансового состояния предприятия может оказать маркетинговый анализ по изучению спроса и предложения, рынков сбыта и формирования на этой основе оптимального ассортимента и структуры производства продукции.

Одним из основных и более радикальных направлений финансового оздоровления МУП «Стройзаказчик» является поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности производства и достижению безубыточной работы за счет более полного использования производственной мощности предприятия, повышения качества и конкурентоспособности продукции, снижения себестоимости, рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов и потерь.

Основное внимание при этом необходимо уделить вопросам ресурсосбережения: внедрения прогрессивных норм, нормативов и ресурсосберегающих технологий, использования вторичного сырья, организации действенного учета и контроля за использованием ресурсов, изучения и внедрения передового опыта в осуществлении режима экономии, материального и морального стимулирования работников за экономию ресурсов и сокращение непроизводительных расходов и потерь.

Для систематизированного выявления и обобщения всех видов потерь на МУП «Стройзаказчик» целесообразно вести специальный реестр потерь с классификацией их по определенным группам:

- от брака;

- по производствам, не давшим продукции;

- от снижения качества продукции;

- от невостребованной продукции;

- от утраты выгодных заказчиков, выгодных рынков сбыта;

- от неполного использования производственной мощности предприятия;

- от простоев рабочей силы, средств труда, предметов труда и денежных

ресурсов;

- от перерасхода денежных ресурсов на единицу продукции по сравнению

с установленными нормами;

- от порчи и недостачи материалов и готовой продукции;

- от списания не полностью амортизированных основных средств;

- от уплаты штрафных санкций за нарушение договорной дисциплины;

- от списания невостребованной дебиторской задолженности;

- от просроченной дебиторской задолженности;

- от привлечения невыгодных источников финансирования;

- от несвоевременного ввода в действие объектов капитального

строительства;

- от стихийных бедствий и т.д.

Анализ динамики этих потерь и разработка мероприятий по их устранению позволит значительно улучшить финансовое состояние МУП «Стройзаказчик».

В случае крайней необходимости можно провести реинжиниринг бизнес-процесса, т.е. коренным образом пересмотреть производственную программу, материально-техническое снабжение, организацию труда и начисление заработной платы, подбор и расстановку персонала, систему управления качеством продукции, рынки сырья и рынки сбыта продукции, инвестиционную и ценовую политику и др.

Из всего вышесказанного следует, что повышения платежеспособности МУП «Стройзаказчик» можно добиться путём обеспечения прибыльного и устойчивого развития на перспективу.

Результаты проведённого финансово-экономического анализа деятельности предприятия показали финансово-нестабильную деятельность. Основная причина этого заключается в высоких издержках производства. Поэтому необходимо осуществить ряд мероприятий по их снижению:

1. Улучшить структуру аппарата управления предприятием путём сокращения численности работников за счёт механизации и автоматизации управленческого труда.

Эффективность в данном случае рассчитывается следующим образом:

Э Ч = ( Ч 1 – Ч 2 ) * S,

где Э Ч – экономия затрат за счёт высвобождения работников, руб.;

Ч 1, Ч 2 – численность работников до и после рационализации, чел.

S – среднегодовая заработная плата одного работника.

Э Ч = ( 6 – 4 ) * 84000 = 168000 руб.

Следовательно, сокращение численности работников управленческого труда на 2 человека позволит получить экономию фонда заработной платы в размере 168000 руб. в год.

2. Уменьшить текучесть кадров путём улучшения условий, безопасности и организации труда, материального и морального стимулирования работников, эффективной кадровой политики.

Экономия за счёт уменьшения текучести кадров рассчитывается по формуле :

Э Т = Р Ч * (1 – К Ч2 / К Ч1 ),

где Э Т – экономия за счёт уменьшения текучести кадров, руб;

К Ч1, К Ч2 – фактический и ожидаемый коэффициент текучести, %;

Р Ч – среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью кадров (снижение производительности труда в течение двух недель у работников, решивших уволиться; низкая производительность труда у вновь принятых на работу; затраты, связанные с обучением и др.).

Э Т = 100000 * (1 – 3 / 11,2) = 73210 руб.

Значит, уменьшение текучести кадров на 8,2 % за год приведёт к экономии в сумме 73210 руб.

Таким образом, осуществление на предприятии предложенных мероприятий приведёт к экономическому эффекту в сумме 241210 руб.

При оценке общей эффективности вышеперечисленных мероприятий можно с определёнными допущениями считать, что финансовые показатели могут увеличиться на 3-5% в целом по предприятию.

Качество финансового анализа зависит от следующих факторов:

· От применения методики;

· От достоверности данных бухгалтерской отчетности;

· От компетентности лица, принимающего управленческое решение в области финансовой политики.

Мероприятия по повышению качества принимаемых управленческих решений должны быть направлены как на организацию обучения бухгалтерских работников методам финансового анализа, так и на обучение управленческого персонала методам выработки управленческих решений на основе полученных результатов анализа.

Заключение

В современных условиях ведения бизнеса становится очевидным, что предприятия и компании для выживания и сохранения долгосрочной конкурентоспособности должны постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований окружающей действительности. Новые условия ведения бизнеса предполагают постоянную готовность к переменам.