14. Корпоративный дух. Союз — это сила, а она является результатом гармонии персонала.[1]

Позднее первые четыре принципа управления классификации Анри Файоля стали считать основными принципами менеджмента. Проанализируем их.

1. Дисциплина.

Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и работником. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции. Установление соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, является важной задачей руководителей.

2. Единоначалие.

Принцип единоначалия заключается в том, что работник получает непосредственные распоряжения только от одного руководителя – своего непосредственного начальника. Разумеется, более высоко стоящий руководитель в критической ситуации вправе отменить или изменить распоряжения, отданные работнику его непосредственным начальником. Однако злоупотребление этим правом приводит к нарушению принципа единоначалия, снижению авторитета непосредственного начальника и дезориентации подчиненных.

3. Разделение труда.

Различают два вида разделения труда – горизонтальное и вертикальное.

Горизонтальное разделение труда – это разделение труда на компоненты. Примерами горизонтального разделения труда являются:

- распределение обязанностей в строительной бригаде или между персоналом в ресторане "McDonalds";

- распределение функций между подразделениями на предприятии (маркетинг, финансы, производство, сбыт и т.д.);

- разделение труда по продуктовому принципу (производство легковых автомобилей, грузовиков, автобусов на ФИАТе) или по географическому принципу (филиальная сеть в крупной компании).

Вертикальное разделение труда - это отделение работы по координации действий от самих действий.

Так, строительной бригаде нужен бригадир, который будет:

- координировать деятельность всех членов бригады, не допуская простоев;

- обеспечивать связь бригады с руководством и смежными бригадами.

На предприятии координацию работы различных подразделений осуществляет его директор. В крупной корпорации, включающей несколько самостоятельных компаний или имеющей развитую сеть филиалов, координацию деятельности осуществляет совет директоров.

Таким образом, деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.[2]

Общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении: супервайзеров - руководителей низового звена (операционных или линейных руководителей); менеджеров - руководителей (управляющих) среднего звена; топ менеджеров - руководителей (управляющих) высшего звена. Следует заметить, что не всегда название должности отражает истинный уровень данного руководителя в системе: менеджер – продавец; территориальный руководитель сбыта – дилер, продавец; генеральный директор (президент) – единственный штатный сотрудник организации; не всегда количество уровней управления отражает истинный размер организации, например, Римская католическая церковь - организация, насчитывающая миллионы членов, имеет только четыре уровня между Папой Римским и приходским священником; батальон армии США, численностью 1000 человек, имеет 7 уровней и 20 рангов, отделяющих генерала от рядового.

4. Полномочия и ответственность.

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Основной характеристикой полномочий выступает наличие пределов полномочий. Полномочия и ответственность связаны с делегированием. Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, принимающему на себя ответственность за их выполнение. Пределы полномочий устанавливаются должностным инструкциями, процедурами, правилами, письменными или устными распоряжениями руководителя.

Отношение к делегированию полномочий во многом характеризует политику руководства (от стиля управления до организационной структуры предприятия). Можно сказать, что отношение к делегированию определяет степень децентрализации управления.

В чем проявляются основные преимущества делегирования полномочий?

1)·Возможность для руководителя заниматься стратегическими, перспективными задачами;

2)·более эффективное управление за счет принятия оперативных решений на уровнях, соответствующих рассматриваемой проблеме;

3) дополнительная мотивация подчиненных, стимулирование их инициативы;

4) профессиональный рост подчиненных, становление молодых руководителей.

Вместе с тем делегирование полномочий становится эффективным инструментом управления при выполнении ряда условий:

- Передача задач обязательно должна сопровождаться передачей полномочий – ограниченного права использовать ресурсы (материальные, финансовые, людские, информационные и пр.), необходимые для решения этих задач.

- При передаче задач и полномочий руководитель должен убедиться, что подчиненный принимает на себя ответственность.

Принцип "полномочия и ответственность" подразумевает, кроме всего прочего, баланс между двумя этими понятиями. Ведь полномочия без ответственности (мечта подчиненного) так же неэффективны, как и ответственность без полномочий (мечта руководителя).

Говоря о сбалансированном управлении, следует помнить также, что понятия "полномочия" и "власть" не тождественны, как не тождественны утверждения "имею право" и "могу". Менеджер, имеющий полномочия без власти столь же неэффективен, сколь опасен менеджер, имеющий власть без полномочий.

При передаче управленческих задач подчиненным различают несколько видов полномочий.

Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственным подчиненным, необходимые последним для выполнения ими своих прямых служебных (производственных) задач. Например, директор распределяет полномочия между своими заместителями по науке, производству, финансам и т.д. В свою очередь, зам. директора по производству распределяет полномочия между начальниками цехов и так далее.

Рекомендательные полномочия – это такие полномочия, которыми наделены некоторые работники аппарата (советники, консультанты), суть которых в подготовке проектов решений для руководителя.

Обязательные согласования – это полномочия, которыми наделены некоторые работники аппарата, позволяющие им поддерживать или отклонять проекты готовящихся решений.

Параллельные полномочия – это один из элементов контроля. Финансовые решения, например, санкционируются двумя лицами. Кроме того, параллельные полномочия широко используются для уравновешивания власти в системе государственного управления. Президент и парламент, верхняя и нижняя палаты парламента и т.д.

Можно утверждать, что умение делегировать полномочия во многом определяет квалификацию и зрелость менеджера.

Принципы менеджмента отражают прогрессивную прак­тику и теорию, первые попытки создания которой были предприняты еще в начале XX века. Речь идет о классификации принципов, сформулированной такими при­знанными специалистами в области организации управления, как Ф. Тейлор, Г. Эмерсон и др. Обобщенно эти принципы можно сформулировать таким образом: