Считается, что любая OLAP-система состоит из многомерных OLAP-кубов. Решающим плюсом OLAPа становится предоставление пользователю возможности самостоятельной интерактивной работы с отчетами. Т.е. пользователь сам для себя подбирает комбинацию измерений, мгновенно получая результат сначала на экране компьютера, а затем и в печатном виде. Менеджмент предприятия получает возможность получения корпоративной информации непосредственно из системы, становясь менее зависимым от тех, кто раньше ему эту информацию готовил. Как результат, менеджерский состав оказывается непосредственно вовлеченным в развитие информационных технологий своего предприятия. Стоит ли говорить, что участие руководства в процессе построения информационной системы является решающим фактором успеха любого проекта автоматизации!

Многие “продвинутые” пользователи персональных компьютеров, старающиеся максимально использовать все богатство возможностей программы Excel, используют в качестве “кубов” так называемые перекрестные таблицы (cross-tabs). Человечество изначально стремилось анализировать большие объемы сложных по своей структуре данных с помощью системы координат. Математики предпочитают называть кубы многомерными матрицами. А одним из последних примеров “бумажного куба” можно назвать знаменитую “шахматку” - таблицу, в которой строками и столбцами являются бухгалтерские счета. С помощью “шахматки” можно анализировать обороты по каждому счету (взятому из строки таблицы) в разрезе корреспонденции с другими счетами (взятыми из столбцов).

Весьма трудоемкая в составлении, “шахматка” являла собой очень удобный аналитический инструмент. Примечательно, что появление бухгалтерских программ не облегчило процесс генерации “шахматок”. Внешняя простота такого отчета оборачивалась колоссальной трудоемкостью программирования при условии, что количество строк и колонок отчета оказывалось не лимитированным. Поскольку аналитики всех мастей постоянно требовали чего-то подобного, разработчики постепенно пришли к выводу, что данные, предназначенные для анализа, изначально должны храниться не в табличном (называемом так же “реляционным”), а в многомерном виде. Такой подход к построению базы данных становился очень требовательным к мощности компьютеров. Поэтому, ценность OLAP-системы заключается не столько в “изобразительных” способностях, сколько в правильной организации хранения данных.

Интеграция взамен конкуренции

Со временем OLAP-системы стали реальной угрозой рынку ERP. Заказчик зачастую предпочитал покупать аналитические приложения в качестве интеграционного инструмента для своей “лоскутной” автоматизации. Почувствовав опасную тенденцию, большинство производителей ERP-систем на сегодняшний день либо разработали свои собственные OLAP-приложения, либо тесно интегрировались с зарекомендовавшими себя производителями OLAP-ов. К слову сказать, попытки первых самостоятельно изобретать велосипед не привели к ожидаемому успеху. Любой “наскоро сколоченный” OLAP все равно уступал по функциональным возможностям промышленным системам анализа и слабо справлялся с теми многоаспектными данными, которые способны генерировать высококлассные ERP-системы.

Казалось бы, ответ на вопрос “Из каких компонент должна состоять полноценная Информационная Система Управления Предприятием?” достаточно очевиден. ERP и OLAP. Однако есть и здесь одно “но”. Как известно, три классические фазы управления – Планирование, Учет и Контроль – в некоторых задачах пересекаются на столько тесно, что становится трудно отделить одно от другого. Следовательно, полноценная автоматизация таких задач с помощью только средств учета или только средств анализа невозможна.

Бюджетирование, как процесс постановки, детализации и согласования бизнес-целей предприятия нуждается в механизме, объединяющем усилия большого количества пользователей в рамках единого информационного пространства. Ведь в ходе составления бюджета фазы планирования (централизованная публикация бюджетных планов), учета (ввод детальной информации по бюджетам на местах) и контроля (анализ фактического исполнения регламента составления бюджета) неминуемо пересекаются между собой за счет итеративного характера самого процесса бюджетирования. Вместе с тем, бюджетирование в целом представляет собой часть одной фазы управления – планирования.

Новый термин из трех букв

Многие OLAP-производители, осознав необходимость в приложениях такого рода, начали создавать версии, специализированные для автоматизации управленческих задач бюджетирования, финансового планирования, анализа и контроля. В этой гонке на лидирующие позиции удавалось выходить в основном тем, кто стал разрабатывать и продвигать приложения полностью специализированные под решение управленческих задач.

Международная компания IDC, специализирующаяся на независимом мониторинге рынка программного обеспечения, объединила такие приложения в новое семейство – BPM (Business Performance Management, т.е. Управление Эффективностью Бизнеса). BPM-системы позволяют связывать воедино такие понятия как миссия компании, стратегия развития, цели, долгосрочные планы, среднесрочные перспективы и конкретные бюджеты на ближайший период. В рамках подобной среды сотрудничества топ-менеджеры могут публиковать черновую версию бюджетов для линейных менеджеров (начальников отделов). Последние начинают дополнять эти цифры своим представлением: могут ли они выполнить эти цели, какие ресурсы им для этого нужны. Система позволяет им видеть и использовать в своей работе отчетность смежных подразделений: на основе планов поставок сырья, оценивать свои возможности по объемам производства и т.п. Далее, откорректированные и дополненные на нижнем уровне цифры агрегируются вновь до общекорпоративного уровня. Весь этот процесс “двунаправленного” бюджетирования итеративно повторяется до тех пор, пока не будет составлен наиболее “реальный” бюджет.

Стоит ли говорить, что благодаря единой среде сотрудничества, каждый работник начинает более четко осознавать свою роль в процессе управления организацией. Достоверность бюджета повышается за счет вовлечения рядовых исполнителей в процесс его составления.

Разумеется, построение такой системы не возможно без мощнейшего механизма консолидации финансовых и количественных данных. Механизма, позволяющего любому подразделению использовать собственную валюту и вместе с тем агрегированный баланс конвертировать в корпоративную валюту. Кроме того, реальный механизм консолидации подразумевает наличие функции “исключения” внутрикорпоративных оборотов. Консолидация в огромной разветвленной структуре – очень трудно контролируемый процесс.

В кризисный момент требуется без промедления перевести организацию на “аварийный бюджет”. При этом времени на пересмотр, согласование и опубликование всех статей бюджета в разрезе всех центров затрат, естественно, нет. Специализированные компьютерные системы класса BPM позволяют вести несколько версий бюджета или финансового плана организации и, при необходимости, оперативно переключать все структурные подразделения на новую версию.