Директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней индикативной и иметь максимально возможный уровень детализации.

Детализации может подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств – по неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.

Принцип «финансовой структуры»

Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета. И наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета (например, по видам продукции или направлениям деятельности).

Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

«Прозрачность» информации

Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.

На пути к эффективному бюджетированию

Все процедуры и принципы, описанные выше, должны найти свое отражение в едином для всей компании «Регламенте бюджетирования». В этом документе должны быть определены порядок согласования бюджетов и их консолидации, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации.

Нужно помнить, что постановка бюджетирования – большая системная задача. Но, несмотря на трудности, которые возникают в ходе ее решения, надо стараться придерживаться принципов, описанных выше.

§3 Постановка бюджетирования

До постановки бюджетирования на предприятиях часто существуют следующие проблемы:

- отсутствие оперативного (ежедневного, еженедельного) учета и анализа движения денежных средств, финансовых ресурсов, себестоимости продукции;

- отсутствие детального анализа деятельности производственных подразделений компании;

- неясность целей деятельности.

С чего следует начать

Во-первых, постановка бюджетирования на предприятии требует от руководства ответа на наиболее важные вопросы:

- Каковы цели вашего бизнеса?

- Как вы видите будущее вашего предприятия?

Во-вторых, внедрение бюджетирования в большинстве случаев не вызывает положительных эмоций у сотрудников. В целях преодоления сопротивления нововведениям необходимо провести серию обучающих семинаров и тренингов.

В-третьих, постановка бюджетирования на крупном предприятии требует помощи консультантов.

Автоматизация отдельных направлений

Автоматизация отдельных направлений — недорогой и эффективный способ осуществить управление и контроль наиболее важных сфер деятельности, которые определяются исходя из приоритетов компании. Приоритетное направление для автоматизации следует выбирать после тщательного анализа бизнес-процессов предприятия (их сложности, взаимосвязи и т. п.) и влияния каждого из них на итоговый финансовый результат деятельности компании. С помощью таких исследований выделяются и описываются наиболее важные процессы и операции, а на их основе определяются первоочередные задачи автоматизации. И только после этого можно приступать к выбору системы (нескольких систем), которая позволит решить поставленные задачи.

При автоматизации отдельных направлений можно использовать как отдельные системы (в этом случае необходимо внимательно отнестись к возможности их интеграции, иначе автоматизация превратится в «лоскутную»), так и модули интегрированных систем управления, что, по мнению специалистов, предпочтительнее. Такие системы включают блоки для автоматизации всех направлений деятельности — от производства до бухгалтерии. Если какое-то время спустя предприятие захочет продолжить автоматизацию, достаточно будет докупить недостающие модули.

Комплексная автоматизация

Комплексная автоматизация подразумевает одновременное внедрение целого ряда модулей интегрированной системы управления.

Эффективность комплексной автоматизации обычно выше эффективности автоматизации по направлениям. Это объясняется тем, что комплексная интеграция позволяет не только получать информацию о ходе одного или нескольких бизнес-процессов, но и использовать единую базу данных и функций (применять одни и те же алгоритмы расчета и проверки для выполнения схожих задач), а также единый интерфейс.

Однако комплексная автоматизация имеет и недостатки: требует значительных инвестиций, больших временных затрат и очень тщательного планирования. Поэтому комплексную автоматизацию выбирают, как правило, быстро развивающиеся или высокотехнологичные компании.

Этапы постановки бюджетирования

Бюджетирование приводит к положительным результатам только в том случае, если руководство предприятия осознает всю важность и необходимость финансового планирования и объяснит эту необходимость своим работникам.

Процесс постановки бюджетирования состоит из трех этапов.

I этап. Диагностика предприятия в целом

Порядок проведения диагностики:

- сбор и обработка письменной информации (бухгалтерской, внутренней экономической и финансовой отчетности);

- проведение интервьюирования и анкетирования сотрудников (от руководителей до исполнителей нижнего звена);

Результатом первого этапа является SWOT-анализ предприятия.

II этап. Анализ системы финансово-хозяйственного учета на предприятии

1. Анализ документооборота (как происходит документарное отражение движения товарно-материальных ценностей и финансовых потоков, как они сопряжены между собой, сроки представления документов, выявление лиц, непосредственно получающих и обрабатывающих первичную информацию, наличие должностных инструкций, наличие других документарных норм и нормативов расходов материальных, трудовых и финансовых ресурсов).

2. Анализ уровня автоматизации отдельных подсистем управления. Достоинства, недостатки и перспективы развития существующих на предприятии систем учета и их автоматизации.