3. Анализ процессов подготовки, принятия, реализации и контроля управленческих решений.

4. Процесс и порядок формирования финансового плана предприятия и контроль за его исполнением.

5. Финансово-экономический анализ предприятия по данным бухгалтерской отчетности.

6. Финансово-экономический анализ предприятия в разрезе подразделений, статей доходов и расходов.

Результатами проведения II этапа являются:

- схема существующего документооборота управленческого учета предприятия;

- анализ общей доходности предприятия, основных (ведущих) подразделений, основных продуктов; анализ структуры затрат по основным (ведущим) подразделениям, основным продуктам;

- определение подразделений компании, приносящих прибыль или имеющих только расходы; выделение служб, наиболее важных в деятельности компании.

Анализ деятельности каждого из подразделений требуется в том случае, когда результаты работы предприятия перестают соответствовать требуемым условиям.

Необходимо выделить службы, которые (в соответствии с принципом 80:20) приносят значительную долю расходов в общих расходах предприятия и практически не имеют доходов. Если есть возможность, то от таких служб необходимо избавиться, предварительно взвесив все ‘за’ и ‘против’.

III этап. Разработка процедуры бюджетирования

1. Собранная на предыдущих этапах информация служит основой для разработки Положения об организационной структуре предприятия, отвечающего на вопрос: “Кто и что делает?”.

Положение определяет и разграничивает полномочия и ответственность отдельных служб. На практике часто встречается ситуация, когда функции служб пересекаются, а полномочия дублируются.

2. На основе Положения об организационной структуре составляется Положение о финансовой структуре, которое отвечает на вопрос: “Кто и сколько зарабатывает и тратит?”.

Положение выделяет следующие центры финансовой ответственности (ЦФО) на базе подразделений предприятия:

- центры затрат - те подразделения предприятия, которые несут только затраты, поэтому ответственность менеджеров заключается в контроле затрат;

- центры прибыли - подразделения предприятия, имеющие не только затраты, но и приносящие доходы. Ответственность менеджеров состоит в контроле за финансовыми результатами;

- центры дохода - подразделения предприятия, у которых отсутствуют затраты и менеджеры могут влиять только на выручку, поэтому ответственность менеджеров состоит в контроле за доходами;

- венчур-центры - новые, перспективные подразделения, на базе которых осуществляются инвестиционные проекты. В этом случае менеджеры реализуют полный цикл от инвестиций до окупаемости капитала.

Положение устанавливает центры консолидации, которые аккумулируют разрозненные данные по подразделениям в единые отчетные формы.

3. Положение о процедуре бюджетирования компании показывает - кто, кому, что и когда должен предоставлять и с кого спрашивать за неправильную или не предоставленную в срок информацию, т.е. разрабатывается регламент бюджетирования, в котором четко оговорены права и обязанности подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и итоговых документов. Положение о процедуре бюджетирования закрепляет за каждым ЦФО предприятия определенный перечень бюджетов, которые составляют контур бюджетирования.

Для контроля и анализа результатов целесообразно создание на предприятии бюджетного комитета, в компетенции которого будет перераспределение средств между статьями бюджета, разработка мер по ликвидации дефицита бюджета, наказание и поощрение ответственных лиц.

На что обратить внимание

При принятии решения о внедрении автоматизированной системы управления необходимо помнить, что это такой же инвестиционный проект, как, например, ввод в эксплуатацию новой производственной линии или открытие нового магазина. Соответственно нужно рассчитать все затраты, связанные с внедрением и эксплуатацией системы, оценить выгоды от проекта, спрогнозировать все финансовые потоки, определить рентабельность проекта и сравнить полученный результат с альтернативами (внедрение другой системы или же вообще отказ от автоматизации).

Именно поэтому одной из главных составляющих подготовки к внедрению автоматизированной системы является определение бюджета проекта. В ходе этой работы следует не только рассчитать необходимые расходы, но и определить приоритеты проекта, а также назначить сотрудников, ответственных за каждый этап реализации.

Глава II. Рынок автоматизированных систем бюджетирования

§1 История программных продуктов2

Первыми программными продуктами, в той или иной степени автоматизирующими бизнес-операции были так называемые Автоматизированные Рабочие Места. Само по себе, появление АРМов было революцией. Потому что такие рутинные операции, как бухгалтерский учет, учет материальных запасов – все это было доверено компьютерам, которые, как мы знаем, делают это гораздо быстрее, лучше, точнее и честнее, чем человек.

Следующая ступень эволюции – интеграция разрозненных АРМов в единые комплексные системы. Результаты таких объединений были названы MRP (поскольку в компьютерных технологиях западный мир был и остается впереди планеты всей, то и аббревиатуры, именующие очередную эволюционную ступень развития компьютерных систем, употребляются только англоязычные). MRP – это Material Requirements Planning, т.е. система позволяющая планировать потребности предприятия в ресурсах и позволяющая делать так, чтобы эти потребности были вовремя удовлетворены, необходимые комплектующие пошли в производство и заказ был выполнен в установленный срок. Естественно, развитие систем управления на этом не остановилось, и в 90-х годах прошлого столетия на мировой арене все большую популярность стали завоевывать приложения ERP-класса. В основу идеологии ERP (Enterprise Resource Planning) заложено более широкое представление о ресурсах предприятия: и материальные потоки, и денежные средства, и труд рабочих. Т.е. все то, что предприятие потребляет и чем оперирует для достижения своей главной цели – получения прибыли. ERP-приложения это очень мощные продукты, лучшие представители которых охватывают практически все сферы деятельности предприятий. Однако если внимательно проанализировать историю их использования, зачастую приходится делать одни и те же выводы:

- внедрение ERP-приложений занимает очень много времени;

- одно эксплуатируемое ERP-приложение в большинстве случаев не охватывает полностью все участки предприятия;

- имеющихся в ERP-приложениях аналитических средств не достаточно для того, чтобы обрабатывать накапливаемую информацию.

Практически параллельно с развитием ERP, развивались приложения, предназначенные для анализа и обработки информации в реальном режиме времени (OLAP-системы, On-Line Analytical Processing). Такие системы обладают гибкостью представления и обработки данных. Интуитивно, пользователи-аналитики потянулись именно к тем приложениям, структура которых наиболее полно соответствует представлению человека о природе информации. Приведем классический пример. Пытаясь представить себе динамику объемов продаж компании по месяцам в разрезе видов продукции, мы воображаем себе простую двумерную таблицу. Та же информация, но в разрезе регионов – опять двумерная таблица. Но если только попытаться увидеть и регионы, и виды продукции, сразу возникает необходимость “сложить” эти две таблицы. Так как мы заранее знаем, что нас заинтересуют и регионы по каждому виду, и каждый вид в разрезе регионов, возникает настоящая трехмерная модель данных, каждое из измерений которой становится равноправным в своем существовании. Трехмерная модель наиболее наглядно представляется в виде куба. Но перегрузка нашего воображения наступает в момент, когда мы попытаемся к нашему кубу “приделать” еще одно измерение – какой-либо дополнительный атрибут статистики продаж: продавец, заказчик и т.п.