В рамках финансовой структуры сферы ответственности были распределены между центрами финансовой ответственности (ЦФО).

Построение бюджетной модели

Вторым этапом проекта стало формирование правильной структуры и иерархии бюджетов в рамках предприятия. На уровне всего предприятия формируются консолидированный бюджет доходов и расходов (БДРк), бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет запасов и закупок (БЗиЗ), инвестиционный бюджет (ИБ). Для структурных единиц решено составлять бюджет доходов и расходов подразделения (БДРп).

При составлении форм БДР производственных подразделений необходимо было определить, что является доходами и расходами цеха.

Затем необходимо было определить, кто, что, для кого (определение мест возникновения добавленной стоимости) и с какими затратами производит продукты и продукцию. Это в свою очередь невозможно без подетального производственного учета в разрезе центров финансового учета (ЦФУ) и ЦФО. В результате основной всей системы бюджетирования стала база «Ведомость технологических маршрутов». Данный этап оказался наиболее сложным во всем проекте, при этом большую часть времени ВРГ приходилось тратить на рабочие встречи с отделом главного технолога для прояснения сути производственного процесса и оказания технической помощи в упорядочении технологических маршрутов.

Помимо «Ведомости технологических маршрутов» информационная среда бюджетирования на уровне производственных процессов описывается рядом без данных, от которых отталкивается планирование экономических показателей структурных подразделений и предприятия в целом.

Для определения источников доходов ЦФО и ЦФУ в соответствии с базой технологических маршрутов формируется база «Номенклатура цеха», необходимая для составления перечня всех операций цеха и производимых деталей. Каждая деталь из этой базы имеет аналитику по типу детали («продукт» или «продукция» цеха) и по месту хранения. Это необходимо для корректировки доходов цеха на величину незавершенного производства.

База «Технологическая карта», сформулированная на основании спецификации продукции ЦФО, служит основой для планирования использования при сборке продукции полуфабрикатов из производственных заделов. Состав и объем производственного запаса цеха определяются путем анализа производственного задания на период. Планируется работа цехов, поставляющих детали, а также закупка деталей на стороне. Каждая деталь имеет свой производственный цикл, поэтому поступление на промежуточные склады происходит неравномерно, однако к началу каждого производственного цикла ЦФО запас должен быть сформирован.

База «Материальные затраты дает возможность привязки материалов к местам их расходования, формируя общий объем материальных расходов в разрезе подразделений.

База «Трудозатраты» содержит данные о разряде работ, времени выполнения определенных операций при производстве деталей и расценках на эти работы. На ее основе в бюджете формируются затраты на оплату труда основных производственных рабочих.

Таким образом, совокупность взаимосвязанных баз данных позволяет формировать доходную и расходную части бюджета доходов и расходов и анализировать полученные результаты в разрезах всех центров ответственности, деталей и отдельных работников.

Понятно, что реализовать учет доходов и затрат для более чем 15 тыс. наименований деталей и семи цехов без автоматизированной системы было невозможно. В качестве программного продукта для ведения баз и спецификаций изделий используется «БЭСТ ПРО». На этапе разработки системы бюджетирования бюджеты подразделений и сводные бюджеты предприятия составляются в MS Excel. После завершения проекта постановки бюджетирования будет проведен подробный анализ существующих систем автоматизации бюджетного процесса с целью выбора соответствующей системы.

Регламент бюджетирования

В данный момент детализированные бюджеты формируются ежемесячно, так как составление их только раз в квартал слишком трудозатратно – для этого нужно рассчитывать объем складских остатков на момент начала каждого производственного цикла в рамках квартала в разрезе каждой детали. На год составляется обобщенный бюджет с детализацией до уровня готовой продукции и отдельных цехов.

План производства товарной продукции на будущий месяц в разрезе ЦФО формируется до 13-ого числа предшествующего месяца. Цеховые экономисты рассчитывают план по общепроизводственным (постоянным) расходам до 25-ого числа предыдущего месяца. Планирование переменных затрат централизованно, за него отвечает бюджетный отдел. План переменных затрат формируется в начале каждого месяца, так как планово-диспетчерский отдел (ПДО) может представить план производства только в последний день предыдущего месяца. Это объясняется тем, что ПДО необходимо провести подсчет остатков на складах промежуточного хранения по каждой детали. В результате бюджета ЦФО полностью формируется до 5-ого числа каждого месяца.

Работа ЦФУ планируется исходя из планов по проведению ремонтных и строительных работ на базе системы «наряд – заказ». Планированием и бюджетированием деятельности ЦФУ занимается планово-бюджетный отдел.

Центр дохода формирует бюджет продаж и коммерческих расходов самостоятельно до 12-ого числа предыдущего месяца. Деятельность венчурных центров в настоящее время планируется приблизительно, так как точно определить, сколько времени, труда и комплектующих потребуется на разработку, например, новой бурильной установки, сложно. В настоящий момент разрабатываются подходы к расчету затрат этих цехов.

Расходы центров затрат также определяет планово-экономический отдел согласно штатному расписанию и нормативам.

Проблемы проекта

Основные проблемы при реализации проекта постановки бюджетирования традиционно были связанны с сопротивлением сотрудников, которое возникало из-за непонимания целей проекта и нежелание изменений, с несвоевременным и некачественным выполнением задач рабочей группой, слабой компьютерной грамотностью персонала и вызванными этим ошибками к базах данных.

Проблемы, связанные с персоналом, удалось частично решить путем обучения сотрудников и использования административного ресурса. На общем собрании руководителей структурных подразделений, посвященном проекту, руководители центров ответственности и работники, задействованные в процессе, были уведомлены генеральным директором о важности проекта и ответственности сотрудников за успех его реализации.

Дальнейшие планы

Проект постановки бюджетирования на заводе еще незакончен. На данном этапе разработки системы предприятие получило инструмент, позволяющий оценивать доходы и расходы каждого структурного подразделения (цеха) как на производстве продукции для собственных нужд, так и для других цехов оценивать эффективность такой работы, рассчитывать точку безубыточности для каждого цеха и определять конкурентоспособность цен на свою продукцию. Сейчас перед рабочей группой стоит задача расчета реальных трудозатрат и соответствеено затрат на оплату труда в разрезе производства отдельных деталей. Это нужно для повышения системности в составлении бюджетов, получения достоверных фактических данных и для разработки мотивационных схем, в том числе для работников, участвующих в производстве для других цехов. Решение данной задачи подразумевает внесение в технологические базы новых производственных нормативов, которое пока тормозится из-за незакончившихся процессов реструктуризации компании и определения окончательной номенклатуры продукции.