Рис. 1. Основные составляющие бюджета предприятия

За последние годы в связи с неуклонным ростом номенклатуры продукции и темпов ее обновления характер промышленного предприятия изменился. Управление финансами предприятия стало невозможно без эффективного планирования его производственной деятельности. Ускорение организации выпуска новой продукции в современных экономических условиях выступает в качестве важнейшего инструмента удовлетворения запросов потребителей. Ограниченность материально-финансовых ресурсов усиливает роль правильного выбора приоритетов деятельности хозяйствующего субъекта. В связи с этим бюджетирование приобретает новое значение. Оно призвано обеспечить процесс производства конкурентоспособной продукции при условии оптимального использования всех ресурсов, то есть обеспечить гибкое развитие предприятия. Это достигается, в первую очередь, за счет конкретного воздействия на хозяйственные процессы, целью которого является получение сводного плана основного и вспомогательного производства с учетом ранжирования спроса клиентов, ранжирования предложения поставщиков и устранения дефицита сырья и материалов, определения величины предполагаемых и нормируемых складских запасов, производственных мощностей с учетом остановок производства, а также внутренней потребности предприятия в полуфабрикатах и продуктах вспомогательного производства. Только на этой основе можно снизить неэффективные расходы и увеличить денежный поток, генерируемый бизнесом, при условии поддержания ликвидности.

В этой связи под бюджетированием следует понимать технологию составления скоординированного по всем подразделениям или функциям плана работы организации, базирующуюся на комплексном анализе прогнозов изменения внешних и внутренних параметров и получении посредством расчета экономических и финансовых индикаторов деятельности предприятия, а также механизма оперативно-тактического управления, который обеспечивает решение возникающих проблем и достижение заданных целей.

Бюджетирование можно представить как информационную систему внутрифирменного корпоративного управления с помощью определенных финансовых инструментов, называемых бюджетами. Бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и расходов, которые должны быть понижены в течение этого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. Бюджет является количественным и стоимостным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителя. Бюджет – это формация о планируемых доходах и расходах, активах и обязательствах. Бюджет представляет собой директивный план будущих операций и используется для планирования, учета, контроля и оценки эффективности деятельности организации [11].

Лицом ответственным за составление бюджета является финансовый директор и финансовая служба, а лицом ответственным за его исполнение – непосредственно исполнительный директор Компании. Здесь уже и проявляется определенная суть бюджета. Бюджет сам по себе как документ, в принципе никому не нужен. То есть его наличие, конечно, говорит о том, что в организации есть и управленческий учет, и мониторинг показателей, и финансовая служба. Однако бюджет нужен не как документ, на который просто смотрят руководители, владельцы, кредиторы или инвесторы для принятия определенных решений. Бюджет нужен для того, чтобы его исполнять! Не даром, первый вопрос все тех же кредиторов или инвесторов после просмотра этого документа обычно является: «А какой процент отклонения от бюджета у Вас был за прошлый отчетный период?!». И это совершенно справедливо. Бюджет, как бумага, показывающая планируемую чистую прибыль, оборот, наличие свободных средств, суммарную кредиторскую и дебиторскую задолженность на будущий период и прочее, интересен только в том случае, если он прогнозирует максимально реальное движение организации. Сам же бюджет это практически, набор обычных управленческих отчетов (таких как БДР – бюджет доходов и расходов, БДДС – бюджет движения денежных средств и сам баланс предприятия, т.е. распределение активов и пассивов) только написанных не за прошедший отчетный период, а за будущий. Бюджет должен быть утвержден собранием акционеров. Поскольку, после этого он превращается в овеществленную цель, которую каждый сотрудник Компании, принимающий тактические решения должен иметь возможность «потрогать». Утвержденный бюджет «спускается» на уровень исполнительной власти (исполнительному директору, управляющему, президенту), где и принимается к исполнению. При этом основная задача исполнительного директора регламентировать деятельность предприятия в рамках установленного бюджета. Однако, как всегда, жизнь вносит свои коррективы. И реальные показатели начинают отличаться от плановых (бюджетных). В этом случае, существует такая операция как корректировка бюджета. А вот ее регламент (то есть порядок внесения изменений в бюджет) уже индивидуален для каждого предприятия. И здесь, в частности, особенно сильно проявляется различие между средней и крупной компаниями. В большой Компании – бюджет часто вообще не может быть подвержен корректировкам. А в средней это может происходить практически ежемесячно.

Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу вверх". В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать при наличии у них информации от руководства, которое как правило гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и ее долгосрочных целях.

В качестве средства для контроля бюджет может быть очень эффективен как инструмент, позволяющий задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров и анализировать эффективность работы и качества планирования (например, на основе анализа отклонений).

В общем случае в процессе бюджетирования выполняются следующие задачи:

1) планирование на предстоящий период позволяет дать оценку эффективности работы предприятия, а затем сравнить достигнутые результаты с плановыми;

2) прогнозирование на более длительный период дает возможность установить перспективные цели и их выполнение в текущих планах развития предприятия;

3) контроль и анализ деятельности отдельных подразделений предприятия осуществляется на основе показателей, устанавливаемых для каждого подразделения;

4) контроль и анализ деятельности всего предприятия в целом (либо группы компаний в целом) на основе общефирменных (или общекорпоративных) целевых показателей;

5) планирование и контроль денежных потоков, поскольку важнейшим условием реализуемости любого плана предприятия (как долгосрочного, так и краткосрочного) является положительный платежный баланс в любой момент времени [3].