· рост квалификации менеджеров;

· повышение престижа предприятия в деловых кругах;

· максимизация финансовых результатов в целом при оптимальных уровнях показателей деятельности каждого в отдельности структурного подразделения.

Опыт использования бюджетирования на отечественных предприятиях свидетельствует о значительных преимуществах:

· позволяет своевременно вносить корректирующие изменения, учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов, усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

· способствует процессам коммуникации;

· помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

· оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

· позволяет сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, помогая им адаптироваться в новом коллективе.

Однако необходимо отметить и недостатки бюджетирования.

1. У разных людей различное восприятие бюджетов (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, учитывают изменения условий; кроме того, не всегда менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации).

2. Бюджетирование является сложной и дорогой системой.

3. Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок.

4. Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы.

Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие подстерегают «подводные камни»:

политические интриги, которые могут повлиять на распределение ресурсов;

конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;

завышение потребностей в ресурсах;

распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам [5].

2. Опыт компаний по внедрению бюджетирования

Бюджетной управление в группе компаний, принадлежащих ОАО «Уралинвестэнерго», строится следующим образом. Перед началом года предприятиям выдаются бюджетные послания с указанием набора показателей (стоимость бизнеса, экономическая прибыль и нефинансовые показатели – численность персонала, площади и т.д.) и их значений, которые необходимо достичь за год.

В соответствии с этими показателями на предприятии разрабатываются общий бюджет доходов и расходов, инвестиционный бюджет и бюджет по балансовому листу. Набор бюджетов утверждается корпоративным центром, после чего представляется на утверждение Совету директоров предприятия.

Составление годовых бюджетных документов на «Стройдормаше» не вызывало особых трудностей, однако выполнение необходимых показателей оставляло желать лучшего. Это происходило потому, что директор завода получал только агрегированные показатели (производственные издержки, заработная плата только в целом по цеху без разреза на отдельные работы) и мог влиять лишь на них, а не на причину их возникновения. Ответственным за достижение этих показателей был генеральный директор.

Это привело к тому, что на предприятии было решено внедрить систему управленческого учета и бюджетирования на всех уровнях управления. Целями внедрения системы стали достоверное планирование производственной финансово-хозяйственной деятельности предприятия и структурных подразделений, управление затратами, контроль выполнения планов и постановка системы мотивации работников.

Подготовительные мероприятия

Создание команды проекта

Постановка бюджетирования может осуществляться как собственными силами, так и с привлечением консультантов. Основной минус участия консультантов в этой работе заключается в «размывании» ответственности между ними и работниками предприятия. Отрицательная же сторона внедрения бюджетирования собственными силами состоит в том, что сами сотрудники компании не заинтересованы в усилении контроля, к которому приводит внедрение системы бюджетов, следовательно, будут тормозить проект.

На заводе «Стройдормаш» для постановки бюджетирования была создана временная рабочая группа (ВРГ), в которую вошли как финансисты вышестоящей организации (холдинга), так и руководители основных направлений самого предприятия: производственного отдела, технологического подразделения, отдела снабжения и продаж, главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов. Целями создания такой группы были оперативное изучение специфики процессов, происходящих в этих направлениях и поиск эффективных решений бюджетированя: выстраивание процедуры планирования производственной программы по цехам, формирование плана потребности материальных ресурсов, учет производственных операций и их отражение в финансовом учете завода.

За постановку задач для рабочей группы, координацию и управление ее деятельностью отвечали финансовый директор и координатор со стороны холдинга. Механизм работы ВРГ основывался на взаимодействии руководства группы и ответственных за направления, обсуждении поставленных задач и формировании и утверждении нормативных документов бюджетирования.

Описание действующих процессов

Перед разработкой системы бюджетирования на предприятии был проведен аудит действующих процессов: изучены организационные и информационные среды предприятия, система оперативного производственно-экономического планирования, проанализированы документооборот и порядок работы планово-экономического отдела, а также правила взаимодействия служб.

Наиболее важным на данном этапе стало понимание необходимости ухода от «советской» методики калькуляции. В условиях рынка, постоянно меняющихся объемов производства и продаж данная система не отвечает современным подходам к ценообразованию. Общепроизводственные расходы, включаемые в себестоимость продукции цеха (рассчитываются на предприятии как процент от основной и дополнительной заработной платы производственных рабочих за определенный период времени, чаще квартал), не отражали существующую структуру затрат, так как в реальность между этими величинами прямой зависимости не существует. Необходимо было перейти к классическому подходу: маржинальных доход – постоянные издержки – прибыль.

Реализация проекта

Формирование финансовой структуры

Предшествовавшая началу проекта реорганизация производства помогла сформулировать финансовую структуру предприятия, т.е. определить центр ответственности, в разрезе которых будут вестись планирование и учет. В результате реорганизации все производство было распределено по цехам-бизнесам: каждый основной цех стал специализироваться на производстве продуктов, которые может быть как составной частью основной продукции завода, так и самостоятельным направлением бизнеса. Исходя из структуры бизнесов предприятия и определенных понятий центров ответственноси была сформулирована финансовая структура.