По данным финансовой отчетности предприятие ОАО «НМУ-3» достаточно эффективно использует имеющиеся у него активы и акционерный капитал, поскольку рентабельность его активов и собственного капитала возрастает.

- рентабельность продаж на 2007 год составила 14,7%, т.е. в 2007 году с каждого рубля реализованной продукции предприятие получает 14 рублей 7 копеек прибыли, но наиболее рентабельным является 2008 год, т.к. предприятие получает 20 рублей;

ОАО «НМУ-3» является финансово устойчивым. Анализ свидетельствует о высокой независимости предприятия от внешних источников.

Проведя анализ финансового состояния ОАО «НМУ-3», перейдем к рассмотрению зарубежного опыта оценки финансового состояния предприятия. Также рассмотрим основные направления улучшения финансового состояния ОАО «НМУ-3».

3 Основные направления улучшения финансового состояния предприятия

3.1 Механизм антикризисного управления в Российской экономике и в зарубежных странах

Термин «антикризисное управление» возник в нашей стране сравнительно недавно. В широком смысле слова антикризисное управление — это: диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия; комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления; бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия; выработка процедур антикризисного управления и контроль за их проведением. Проблема антикризисного управления несостоятельным предприятием вытекает из самой природы проводимых в стране экономических реформ. Воздействие на предприятие с помощью института банкротства позволяет перестроить не только работу самого предприятия, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизить объем неплатежей.

Мировой опыт, да и российская практика свидетельствуют, что поведение промышленных предприятии в период кризиса подчиняется вполне определенным закономерностям. При этом кризисная реальность принципиально отличается от всего, к чему привыкли руководители отечественных предприятий.

Экспортно-ориентированная модель экономики свойственна и основном странам, не имеющим собственных ресурсов (например, Япония) или емкого внутреннего рынка (например, Швеция). И ресурсы, и емкий рынок присутствуют в России, поэтому российская экономика «обречена» па самостоятельное создание массовых внутренних рынков, охватывающих в качестве потребителей большинство населения. Руководители предприятий, вовремя осознавшие данные тенденции и сумевшие раньше других наладить массовое производство соответствующей продукции приблизят выход страны из кризиса [31 c. 39].

В нынешней российской экономике коренная причина управленческого кризиса па уровне предприятия связана с тем, что сложность и структура выпускаемой продукции (а соответственно сложность и структура производства, хозяйственных связей и используемых ресурсов) не поспевают за кризисными требованиями к их упрощению.

Термин «антикризисное управление» стал привычным по отношению к финансово несостоятельным предприятиям. Дело в основном сводится к анализу финансового состояния неплатежеспособного предприятия. Обычно проводится анализ динамики баланса, структуры активов и пассивов, а также результатов финансовой деятельности. Такой анализ недостаточно раскрывает ситуацию на предприятии.

Большое внимание при антикризисном управлении должно уделяться подготовке и тренингу кадров. Очевидно, что ни одна отрасль знаний не способна обеспечить универсальную подготовку специалистов по проблемам управления предприятиями в кризисных ситуациях. Здесь необходим междисциплинарный подход. Руководитель, отвечающий за управление в кризисной ситуации, должен понимать оби те принципы антикризисной стратегии выживания, предназначение и возможности тех или иных узких специалистов

Кризисные ситуации существенно меняют условия деятельности предприятия. В теории и практике по созданию систем управления в кризисных ситуациях существует правило, в соответствии с которым для успешного противостояния окружающей среде сложность и скорость принятия решений на предприятии должны как минимум соответствовать сложности и скорости изменений, происходящих во внешней среде. Таким образом, чтобы противостоять кризисным ситуациям, необходимо строить системы управления быстрого реагирования. Это правило касается всех уровней управления, включая государственный.

Важно правильно наметить пути выхода из кризиса, в противном случае произойдет ухудшение ситуации, последствия чего могут стать необратимыми.

Выбор стратегии «выздоровления» начинается с процедуры наблюдения, во время которой специалист по антикризисному управлению проводит тщательный анализ проблем, а также составление подробной антикризисной программы — инструмента планирования финансово-экономических, технических и управленческих мероприятий по реформированию предприятия в целях восстановления его платежеспособности и повышения конкурентных преимуществ [31 c. 42].

Вторая стадия исходит из отчета о наблюдении, это может быть либо внешнее управление процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности, с передачей полномочий по управлению должником внешнему управляющему, либо конкурсное производство, процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов. Погашение требований кредиторов осуществляется в соответствии с графиком погашения задолженности в очередности, установленной ст. 134 Федерального закона от 27.09.2002 «О несостоятельности (банкротстве)».

Основные рекомендации по управлению в условиях кризисной ситуации сводятся к следующему:

¾ в случае возникновения кризисной ситуации должна начинать работать особая сеть связей. Ее назначение состоит в том, чтобы быстро передавать информацию во все звенья предприятия и руководству, пересекая существующие в повседневности границы подразделений, и одновременно фильтровать общую массу информации;

¾ введение кардинального перераспределения обычных обязанностей высшего руководства. Так, например, одна группа руководителей должна осуществлять контроль и поддержку морального климата в организации. Другая — организовывать и поддерживать при любых обстоятельствах обычную работу с минимальным уровнем срывов. И только особая, третья, группа руководителей должна заниматься разработкой и принятием антикризисных мер для выхода из кризисной ситуации;

¾ для разработки и реализации таких антикризисных мер необходимо иметь сеть оперативных групп управленческих работников. Так, например, предприятие может иметь несколько оперативных групп различного назначения: одну — для решения неожиданных задач в области сбыта, вторую — в области технологии ит.д. Для координации деятельности таких групп создается штабная группа во главе с руководителем предприятия. Связь между штабной и оперативными группами должна строиться напрямую. В то же время низовые звенья должны продолжать выполнять свою обычную работу;