При реализации представленной в теоретической части работы организационной струтктуры проекта, работа над проектом не может быть эффективна. Все нити от участников проекта вели к Проект-менеджеру. Понятно, что подрядные организации занимали пасивную позицию, направленную на реализацию своих узких задач (выполнить по контракту свои работы и уйти с объекта). Эффективное продвижение в целом всего проекта, Подрядчиков не интересует. Поэтому, как правило, на стыках работ, выполняемых разными участниками может возникать много вопросов (технических, технологических, организационных и т.д.), которые должен решать Проект-менеджер.

В связи с этим, предлагаемая организационная структура проекта по строительству жилищно-коммерческого комплекса “Перекрёсток” будет ориентрироваться на разделение функций между проект-менеджером (решение стратегических задач) и генеральным подрядчиком (решение оперативных задач по ходу строительства) – рис. 3.

Рис. 3 Предполагаемая организационная структура управления инвестиционно-строительным проектом “ЖКК “Перекрёсток”

Реализация любого проекта происходит, как правило, в условиях наличия той или иной меры неопределенности и рисков. Управление рисками - новое для нашей экономики явление.

Поэтому, в стадии реализации данного проекта, менеджер может использовать самые элементарные методы снижения рисков. Для защиты от риска роста капитальных затрат предполагаются к использованию гибкие подходы при заключении контрактов и дополнений к ним с исполнителями. В отдельных случаях с исполнителями могут заключаться контракты по фиксированным ценам, в других случаях - с возмещением издержек или с ценой за единицу объема. Это может дать возможность Заказчику не понести дополнительных затрат.

В ряде случаев Проект-менеджер будет использовать метод передачи риска исполнителю. При заключении контракта, все процедуры, связанные с этими работами (привлечение экспертов, технология выполнения, гарантии) будут переданы исполнителю.

Особое место при выполнении проекта будут занимать вопросы управления изменениями (хотя предполагается, что удельный вес вносимых изменений будет невысок). Для общего контроля изменений Проект-менеджером может использоваться набор формальных процедур, которые определяют регламент изменений ранее принятых официальных документов проекта и порядок их утверждения. В достаточно общем виде этот процесс будет проходить через пять основных стадий:

· Обсуждение;

· Оценка;

· Одобрение (принятое решение документируется);

· Реализация;

· Подтверждение исполнения.

При выполнении данного проекта, Проект-менеджер должен контролировать три основные комплексные характеристики: время, объем работ и стоимость. Менеджером должен вестись постоянный мониторинг проекта:

· Контроль;

· Слежение за выполненными работами;

· Учет;

· Анализ;

· Составление отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.

Подрядчик и Исполнители с периодичностью в две недели обязаны составлять и утверждать у Проект-менеджера отчеты установленного образца, а менеджер - производить анализ полученных данных, оценивать состояние работ по проекту относительно пороговой даты, производить оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема работ. Процессы контроля данного проекта будут подразделены на следующие этапы:

· Общий контроль изменений по проекту;

· Ведение отчетности по проекту (отчеты о выполненных работах, прогноз с учетом имеющихся результатов);

· Контроль за изменением содержания проекта;

· Контроль за изменением рассписания проекта;

· Контроль затрат по работам;

· Контроль качества;

· Контроль риска - реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.

Фактическое выполнение работ Подрядчиками будет контролироваться с помощью метода детального контроля. Этот метод предусматривает промежуточные оценки состояния выполнения работы. Данный метод требует от Менеджера оценивать процент завершенности для работ, находящихся в процессе выполнения в каждом отчете Подрядчиков. Для этого, Менеджером, с каждым из Подрядчиков будет утверждаться график выполнения работ с разбивкой в процентном отношении каждой из укрупненных работ в соответствии с их плановой стоимостью. Такой же порядок отражения выполненных работ будет предусмотрен в отчетах Подрядчиков. Этот подход принят потому, что, как правило, плановая стоимость укрупненной работы является достаточно надежным показателем значимости работы.

Используя метод детального контроля, будет разработана интегрированная система контроля, которая позволит сосредоточить внимание на степени завершенности работ, а не только на временных и объемных параметрах проекта, а так же явится критерием обоснования финансирования. Такой подход позволит производить финансирование Подрядчиков и участников проекта плавно, корректно, без рывков и скачков. Это очень важно и для Заказчика и для Подрядчика. Подрядчик сможет получать обоснованное и необходимое количество финансовых средств в ходе реализации проекта. А Заказчик эффективно использовать финансовые средства.